Autor: Petr Hovorka Případovky 23. 9. 2021

Vize – nástroj lídrů (2. díl)

Pojďme rovnou na to. Jestli se chcete vrátit k prvnímu dílu, klikněte zde.

RECEPT NA VIZI

Dobrá bábovka se dá upéct různými způsoby. Stejně tak je to s vizí. V BrandBakers Advisory používáme tyto dva přístupy. Oba jsou úspěšné. Volíme mezi nimi podle toho, jakou cestou chce jít lídr, případně celý leadership (řídící tým). Popíšu vám je do detailu, abyste si mohli vybrat, který přístup by vám seděl více.

Tvorba vizí, kterých se účastníme, probíhá formou facilitovaných workshopů. Abychom na jejich začátku řídícímu týmu zvýraznili a ukotvili potřebu dlouhodobého cíle, používáme úžasnou deskovou hru Tanker. Tým si díky ní nenásilně zvědomí, že bez sdílené vize se spolupracuje špatně. Můžu poctivě říct, že zatím bavila úplně všechny týmy (techniky, právníky, ajťáky, bankéře, obchodníky).

1) Spolutvoření

V tomto případě vize vzniká diskusí v řídícím týmu. Tým může být doplněný o interní influencery, záleží na vkusu a odvaze lídra. Diskuse nezačíná jeho představou, ani představou jiného člena týmu. Vize vzniká postupně, po částech, za užití Diltsovy metody (více si můžete přečíst v článku Vize: nástroj lídrů), diskusí a spolutvořením. Obraz budoucnosti se skládá z malých sklíček jako mozaika. Když je dílků dostatek, tým objeví na všechny otázky, vize se najednou objeví jako součet nebo průnik předchozích odpovědí. Vznikne první verze. Ta se následně destiluje a precizuje při jejím „rozpouštění“ do střednědobých cílů a priorit, pod otázkou, co musíme udělat ve střednědobém horizontu. Tento způsob zaručuje od počátku velké sladění týmu a porozumění vizi.

Příklad: Když Decathlon hledal v roce 2015 novou vizi, zapojil do její tvorby 30 000 zaměstnanců (v té době zaměstnával 70 000 lidí). Zabralo jim to celý rok. Výsledkem je však dlouhodobý cíl, kterému lidé rozumí a na kterém se zároveň chtějí ve velké míře podílet.

Obrázek 3: Vize 2026 společnosti Decathlon rozepsaná do pěti cílů

2) Vykopává lídr

Druhý způsob je takový, že „partii“ rozehraje lídr. Ten má v tomto případě představu, jak by budoucnost firmy za 5, 10 let mohla vypadat. Je však potřeba, aby to byl lídr, který dokáže svou představu popsat v obrazech a nadchnout pro ni ostatní. Je nutné, aby zahrál tah natolik odvážný, aby byl vzrušující a zase jen tak odvážný, aby všechny spolehlivě neodradil. Posléze je nevyhnutelné se vrátit ke spolutvoření s řídícím týmem. Protože jak víme: „energie a nadšení vzniká spolu-tvořením, nikoli příkazem nebo rozhodnutím seshora“. Tvorbou vize sledujeme vždy tři výstupy: 1) tým vytvoří vizi, se kterou souzní (to je více než rozumí) a 2) díky tomu máme nadšené lidi, kteří se chtějí na naplňování vize podílet, 3) a zároveň máme tým sladěný společným cílem. Když volíme tento přístup, průběžně si měříme, jak jsou členové řídícího týmu vizí nadšení, jak silné emoce v nich vyvolává. Žádáme je, aby se na pomyslné úsečce na zemi, od nuly do desítky, postavili na to číslo, které vyjadřuje nejlépe jejich míru nadšení. Poté se ptáme, co potřebují, aby se mohli posunout o jeden bod směrem nahoru, k většímu nadšení. Tímto jednoduchým způsobem se dozvídáme spoustu obav a z nich pramenících otázek, které v dalším průběhu zažehnáváme diskusí. Lidé se tak přibližují k desítce, nadšení lídra, který s vizí přišel.

S tím, jak udělat vizi SMART, vás seznámím v následujících odstavcích. Zatím pouze stručně, jak naplnit tyto parametry:

  • Specifická (a srozumitelná) – vize je vytvořená diskusí v rámci řídícího týmu a následně přenášená do celé firmy formou zapojování středního managementu a posléze všech zaměstnanců, 

  • Měřitelná (abychom uměli vyhodnotit, zdali jsme ji dosáhli) – vize je následně rozpracována do konkrétních cílů (KPI), 

  • Ambiciózní a zároveň Realistická – tady pomáhá jednoduché měření emocí na škále a 

  • Timed (časově ohraničená) – časové horizonty u jednotlivých firem a jejich vizí se liší. Některým firmám dává smysl se dívat na 3, 5 let dopředu, některým vyhovuje 10 let a znám i firmy, které překračují tuto dobu.

PŘÍBĚH JEDNÉ VIZE

Přístup „Vykopává lídr“ jsme naposledy zažili s ředitelem automotive společnosti THK Dačice, Jiřím Vystrčilem. Poté, co se nám podařilo sladit jeho 13členný řídící tým (více si přečtěte v článku Ladění řídícího týmu – rozhovor s CEO), jsme začali pracovat na celostní firemní strategii. A tak v jednu chvíli přišlo na novou vizi, nový cíl pro další pětiletku. 

Jiří se postavil před tým a začal vyprávět. „Pamatujete si, když jsme se tenkrát vraceli z firemní vody a svezli se na nádraží taxíkem? Jel jsem v autě s Fandou, Petrem a Pavlem. Byli jsme takoví ještě rozjaření. Taxikář se nás ptal – a co vy vlastně chlapi děláte? Odpovídám – my dodáváme díly do každého druhého auta, které tady kolem nás jede. A jen co jsem to vyslovil, uvědomil jsem si, jak to parádně zní. Projela mnou hrdost na to, co jsme spolu dokázali. 

O tom, proč vizi potřebujeme, jsme si již povídali. Ta předchozí nám skončila na konci 2020. Myslím, že bychom měli mít před očima zase něco velkého. A já mám nyní plnou hlavu toho, že bychom mohli do pěti let dodávat naše díly všem výrobcům automobilů na Evropském kontinentu. Nastalo chvilkové ticho, rosily se čela, svítily oči, nabíhala husí kůže, někdo zajížděl pod stůl, další chtěl vyskočit jako čertík, lidé se koukali jeden na druhého. Celé to netrvalo déle než půl minuty.

Jirka pokračoval. Vzpomínám si, jak se mi jednou v hlavě zrodil nápad, že zaběhnu Jizerskou 50. Říkám to doma manželce. Kroutila hlavou a říkala: „Ty?“. V tu chvíli jsem se s ní nepřel. Už jsem byl rozhodnut. Sestavil jsem si plán, začal podle něj trénovat a zaběhl ji. Absolvoval jsem ji celkem třikrát. A víte co – poté jsem se rozhodl, že zaběhnu i devadesátikilometrový Vasův běh ve Švédsku. Ano, opět následoval plán a s ním spojené hodiny a hodiny času, které jsem tomu věnoval. Zaběhl jsem ho v roce 2014. Ještě ráno v den odjezdu do Švédska nebylo jasné, zda ho ten rok pořadatelé nezruší, jelikož sněhové podmínky byly nejhorší za posledních dvacet let. Chci tím říct, že nikdy nemáte 100 % jistotu, že ten cíl splníte. Důležité je, že ten cíl máte a že máte plán, na kterém začnete pracovat. 

Stejně tak je to u nás. Pokud začneme společně pracovat na naší nové vizi, tak se nám ji určitě podaří dosáhnout, ač se možná některým z vás může zdát příliš odvážná a vzdálená. Jsem o tom přesvědčen. Už jsme toho společně hodně dokázali. Překonali jsme a stále překonáváme spoustu překážek. A za to vám chci všem poděkovat.“

Jak myslíte, že to pokračovalo? Tým se začal ptát: Jak změříme, že jsme vizi naplnili? Započítávají se tam i nákladní automobily, nebo jenom osobní? A bavíme se o tom, že budeme dodávat do všech aut nebo všem výrobcům? Poté, co se meta upřesnila, pokračovala diskuse o tom, jak to uděláme, čím začneme, co je to nejdůležitější. Tím, jak se vize začala rozpracovávat do střednědobých cílů (KPI) a priorit (opatření), čím dál více členů řídícího týmu se začalo přibližovat desítce na pomyslné úsečce. V tu chvíli již nikdo nebyl pod 6. Jejich nová vize zní: „Do konce roku 2025 dostaneme naše díly do všech automobilových značek vyráběných v Evropě.“

Dalším hezkým příkladem big & bold vize může být ta, se kterou vystoupil John F. Kennedy na Rice Stadium v Houstonu, 12. září 1962:

„We choose to go to the Moon in this decade and do the other things, not because they are easy, but because they are hard, because the goal will serve to organize and measure the of our energies and skills.“

20. července 1969 se to USA podařilo. Apollo 11, pilotovaný kosmický let s trojicí astronautů, vedených Neilem Armstrongem, přistál na Měsíci.

NEJLEPŠÍ ČLÁNKY DO E-MAILU

Je to jednoduché, zaregistrujte se a dostávejte výběr těch nejlepších článků každý měsíc do svého emailu.

Chci newsletter

Děkujeme

Vaše zpráva byla odeslána.

Pojďme se potkat

Napište nám nebo rovnou zavolejte.

* Pro úspěšné odeslání formuláře je potřeba vyplnit všechna pole označená hvězdičkou.