Za čím lidé jdou

Za čím lidé jdou

4. 9. 2018
Petr Hovorka
petr.hovorka@brandbakers.cz

 

Tagy: Články, Tipy,


Co lidem nabídnout, aby pro nás chtěli pracovat a z firem neodcházeli?

V UPLYNULÝCH 12 MĚSÍCÍCH ZMĚNILO V ČESKÉ REPUBLICE PRÁCI 17% ZAMĚSTNANCŮ, TO JE PŘIBLIŽNĚ 700 000 LIDÍ.

Nyní zvažuje změnu zaměstnání plná třetina zaměstnanců. Jsou otevřeni atraktivním pracovním nabídkám a 12% se již rozhodlo práci změnit a aktivně si novou práci hledají.

Není se tedy co divit, že častá otázka personalistů zní: „Co máme zaměstnancům ještě dát, co lidé chtějí, o co stojí – řekněte nám, co k nám přitáhne nové kolegy a co nám pomůže udržet stávající zaměstnance?“

Nasdílím s vámi, co se pod ATRAKTIVNÍ PRACOVNÍ NABÍDKOU, za kterou lidé vyráží, skrývá. Všechna data čerpám z posledního výzkumu LMC a leckterá slova či celé formulace z úst Tomáše Ervína Dombrovského, vrchního analytika téže firmy. LMC díky interakci se stovkami tisíc kandidátů na pracovních portálech ví, proč lidé mění a podle čeho si vybírají. Kdybyste byli líní číst, můžete se podívat na jeho přednášku níže.

I když mzdy utěšeně rostou, někomu méně někomu více, VÝŠE MEZD NENÍ MEZI HLAVNÍMI 3 KRITÉRII PRO SETRVÁNÍ NEBO ODCHOD Z FIRMY. A nemění to ani skutečnost, že většina lidí, kteří se rozhodli změnit práci, počítá se zvýšením svého příjmu.

Co tedy lidé chtějí, jaké mají potřeby ve vztahu k práci?

Vezmeme to hezky popořádku. Základní potřebou lidí je – mít nějakou práci. To se nyní v ČR daří přibližně 97% práceschopných lidí.

Ve vyšším patře potřeb je něco na způsob spokojenosti – aby lidi práce neštvala, pokud možno bavila. A tady hrajou velkou roli manažeři, kteří by si mnohdy místo otázky „jak můžeme lidi motivovat“ měli klást otázku „jak lidi nedemotivovat“. Dále škatulka spokojenosti zahrnuje zejména vztahy, které dokonce kotví lidi i ve velmi špatných firmách, o kterých se točí dokumenty. Zaměstnanci z těchto firem neodcházejí, protože je tam drží vztahy s kolegy, se kterými prakticky žijou a také strach ze změny zaměstnání – skutečně si v nové firmě polepším?! Patří sem také dostupnost – mít práci do půl hodiny od domu a neztrácet čas dojížděním, který mohu věnovat jiným věcem.

Úplně nahoře pak nenajdete tolik skloňované štěstí v práci. Najdete tam něco na způsob autonomie – mít možnost mnohem více ovlivňovat – co, proč, s kým, kde a pro koho dělám; A práce ve firmě, která se mi neekluje a které mi dává smysl, abych mohl cítit něco jako osobní naplnění. S tím je pak spojené uznání širšího okolí, rodiny, šéfa a samotné firmy.

Teď trochu odbočím. Již v 80. letech minulého století profesoři Edward Deci a Richard Ryan pojmenovali ŠEST HLAVNÍCH DŮVODŮ, PROČ LIDÉ PRACUJÍ – první tři motivy (Hra, Smysl a Potenciál) mají tendenci výkon zvyšovat, zatímco druhé tři (Emocionální tlak, Ekonomický tlak a Setrvačnost) ho snižují. Společnosti proslulé špičkovou firemní kulturou maximalizují ty dobré motivy a minimalizují ty špatné. Přečtěte si více v článku Firemní kultura a motivace zaměstnanců.

A proč tedy máme v ČR 38% těžce frustrovaných zaměstnanců, kteří chodí do práce každý den nasraní, zejména kvůli jistotě příjmu a kvůli strachu ze změny? Mají tři důvody.

(1) Na prvním místě je to odměňování – ale pozor, nepleťte se, není to jen tolik skloňovaná výše mzdy. Je to neférovost odměňování – pociťovaný rozdíl mezi tím, co já dávám, jakou práci odevzdávám a co se mi vrací. Potažmo jak se firmy chlubí, že všechno roste o 30% ale mzdy porostou o 3%. Nebo že nováčci dostávají nástupní mzdy jako služebně nejstarší mazáci ve firmě.

(2) Na druhém místě je to způsob, jakým spolu lidé v týmech komunikují a spolu-pracují. Dvě třetiny lidí tvrdí, že nemají zpětnou vazbu od svých šéfů, že si jich nevšímají. Skoro polovina lidí (46%) zažívá hodně často něco jako ponižující jednání, 16% pak tvrdou šikanu [pozn. to mě vůbec nepřekvapuje – momentálně něco podobného řešíme na prvním stupni naši základní školy – šikanování v řadách žáků a ponižování stran pedagogů]. A s tímto velkým balíkem – zahrnujícím férovost odměňování, komunikaci, spolupráci, jednání / chování manažerů – je velmi spojená důvěra, která směřuje k autonomii v nejvyšším patře našich potřeb. Nechceme dostávat tupé zadání, které musíme plnit, běhat jako myšky v kolečku a naplňovat cizí vůli bez většího kontextu.

(3) Na třetím místě je to pak neidetifikování se s posláním a cíli společnosti. Ze zkušenosti konzultanta putujícího po desítkách firem vím, že zaměstnanci velmi často neznají smysl existence firmy (poslání), motivy jejího založení (příběh), její byznys model a přidanou hodnotu pro zákazníky či výhled do budoucna (vizi).

SEČTENO PODTRŽENO – TENTO BALÍK TÉMAT OD „SLUŠNÉHO CHOVÁNÍ“ PO AUTONOMII – JE TO, CO LIDÉ AKTUÁLNĚ INTENZIVNĚ ŘEŠÍ.

Ještě se na to můžeme podívat z druhé strany – tedy ne co lidé chtějí, ale proč odcházejí.

60% LIDÍ, KTEŘÍ V POSLEDNÍM ROCE ZMĚNILI PRÁCI, UVEDLO NA PRVNÍM MÍSTĚ JAKO MOTIV ODCHODU – PŘÍSTUP K LIDEM.

Dlouhodobé přehlížení, přezíravé jednání, nedůstojné zacházení (musíš, udělej, skákej jak já pískám...) sice nevede k okamžité změně zaměstnání, ale k dlouhodobé frustraci, snižujícím se výkonům a následnému odchodu.

Zvyklosti na trhu práce se mění velmi pomalu. A změnu netlačí „vizionářské“ firmy, ale především lidé, kteří vědí, že jejich hlas bude dnes vyslyšen mnohem pravděpodobněji než kdy dříve. Příkladem může být práce z domova či práce na dálku. 20% zaměstnanců dneska pracuje z domova či na dálku a ve dvou třetinách je dokonce nikdo nekontroluje – kdy pracujou, jak to dělají, jestli jsou dostupní na telefonu. Ve firmách, kde to funguje a Tomáš říká, že jich není vůbec málo, už pochopili, že FLEXIBILITA = VĚŘIT LIDEM, ŽE UDĚLAJÍ DOBŘE TO, CO MAJÍ (a ne jim dát home office a pak jim každou hodinu volat, jestli jsou u počítače a neleží někde s knížkou na dece).

60% lidí v jedné z pěti mapovaných oblastí výzkumu uvedlo, že má pružnou pracovní dobu. 96% Z NICH ŘÍKÁ, ŽE JE TO SUPER, ŽE SE JIM VĚŘÍ, ŽE DÍKY TOMU PRACUJÍ VÍCE NEŽ MUSÍ. Velká část ze 40% lidí, kteří tyto možnosti nemají, jsou extrémně nespokojení a – z firem odcházejí. Odcházejí tam, kde to funguje lépe.

Takže moje shrnutí odpovědí na otázku „Co máme zaměstnancům ještě dát, co lidé chtějí, o co stojí – řekněte nám, co k nám přitáhne nové kolegy a co nám pomůže udržet stávající zaměstnance?“ zní:

Nic už jim prosím nedávejte, nové benefity nezavádějte, multi-cokoli karty nerozdávejte. Jak zpívá Richard Müller: Nebude to také ľahké drahá. Nebude to o rozdávání dalších lízátek (cukru), nebude to ani o utahování předpisů (biče), bude to o změně způsobu spolu-práce lidí a firem, o práci lídrů a manažerů vedoucí ke spolupráci dospělých s dospělými.

Moje tipy jsou proto tyto:

  1. Podporujte budování vztahů uvnitř firmy a týmů (umožněte lidem, aby se více poznali),
  2. Zamyslete se nad tím, jak lidi nedemotivovat, dříve než se pustíte do jejich motivování (usnadňujte více, omezujte předpisy méně),
  3. Nastavte férové odměňování v co nejvíce aspektech (pocit nespravedlnosti převálcuje leccos dobrého),
  4. Důvěřujte svým lidem – umožněte lidem práci z domova, měřte plnění cílů ne pracovní dobu,
  5. Sepište, vytvořte, pojmenujte... své poslání, vizi a cíle společně s co nejvíce spolu-pracovníky a ostatním je komunikujte takovou formou, aby jim lidé rozuměli a zároveň věděli, jak se na jejich plnění mohou podílet (poskytujte lidem větší kontext, neustále zlepšujte interní komunikaci),
  6. No a hlavně a především, rozvíjejte své manažery... protože bez nich to nedáte, je jejich prací:
    1. poskytovat lidem autonomii v rozhodování pro jejich větší zapojení,
    2. přichytávat své lidi přitom, když dělají něco dobře a pěkně je v tom vymáchat (děkovat lidem),
    3. poskytovat zpětnou vazbu, zajímat se o své lidi, naslouchat jim a rozhodně je neponižovat – byť jen tím, že já jako manažer vím víc a prozradím, jen když budu chtít.

Držím vám na této cestě – budování silné značky zaměstnavatele – palce. Employer Branding není primárně o tom, jak se prodat na trhu práce jako dobrý zaměstnavatel, ale jak ze sebe dobrého zaměstnavatele udělat. Udělat ze sebe takového zaměstnavatele, kterého rádi „prodají“ sami zaměstnanci. O Employer Brandingu přemýšlím jako o leadership konceptu pro zvyšování hodnoty firem, který uspořádává myšlenky a formuje týmy inspirovaných zaměstnanců, kteří táhnou za jeden provaz.

Kdyby vás zajímalo, jak můžete budovat značku zaměstnavatele uvnitř vaší firmy, začtěte se do dvoudílného článku Značka zaměstnavatele – Souznění se značkou uvnitř, ve kterém rovněž najdete pár tipů (viz obrázek níže). A nebo přijďte 20. 9. na konferenci Employer Branding Experience 2018, na které uslyšíte praktické tipy a zkušenosti firem jako IKEA, innogy, Decathlon, Atlas Copco nebo Tchibo. Nebo víte co – rovnou mi zavolejte (+420 602 271 011) a můžeme o vaší firemní kultuře dát řeč a něco společně vymyslet.

<<< zpět

comments powered by Disqus

<<< zpět