Autor: Petr Hovorka Případovky 15. 10. 2021

Vize – nástroj lídrů (3. díl)

Pojďme rovnou na to. Jestli se chcete vrátit k prvnímu dílu nebo druhému dílu, stačí kliknout.

PŘEVEDENÍ VIZE DO KAŽDODENNÍCH ÚKOLŮ

Plánovací proces uvnitř firem můžeme rozdělit na dvě částí. Na část strategického řízení, do kterého patří vytvoření vize a z ní vycházejících střednědobých cílů a priorit, a potom na část realizačního plánování, kdy se střednědobé cíle a priority rozpouští do ročních a kvartálních cílů a priorit. Za každou část odpovídá někdo jiný. Jak již tušíte, strategické řízení je odpovědností řídícího týmu, část realizačního plánování pak naplno vtahuje do hry střední management. Když se plánování roluje od dlouhodobého cíle (vize) ke kvartálním cílům a prioritám, je akceptace cílů zaměstnanci o mnoho větší. Protože do plánovacího procesu – tvorby cílů a rozhodování o prioritách – je zapojeno mnohem více lidí.

  • Strategické řízení, úkol řídícího týmu: Dlouhodobý cíl (SMART) –> střednědobé cíle a priority 
  • Realizační plánování, se zapojením středního managementu: Roční cíle a priority –> kvartální cíle a priority.

Jen pro pořádek, každý člen řídícího týmu má také své osobní roční cíle a priority, které vycházejí z těch firemních. 

Na cestě k vytvoření ročních cílů a priorit je několik úskalí. To největší ze zkušenosti vidím v nalezení dohody na prioritách. Je totiž tolik úkolů, které bychom měli udělat… Jde ale o to, najít věci, které firmě jako celku pomohou nejvíce na cestě k naplnění cílů. V tomto okamžiku se naplno ukazuje potřeba pracovat ve sladěném týmu, ve kterým je všem jasné, který tým je jejich primární. V takovém týmu si jeho členové nahrají na svých písečcích, se svými sekundárními týmy. Dobře, když už jsem odbočil – představte si obchodního ředitele, který je členem řídícího týmu (managementu). Který tým je jeho primární a který sekundární? Na toto téma si přečtěte článek Sladěný řídící tým – základní předpoklad.

Pojďme zpátky. Když se bavíme o prioritách, máme rádi rozpětí 3 až 6. Šestka je pro priority magické číslo, spojené s Ivy Lee metodou. Ono je vlastně protimluvem mít hodně priorit. Zopakovat všem dobře známé Paretovo pravidlo na těchto meetinzích nestačí. My si pomáháme také tímto videem o domino efektu, na kterém vysvětlujeme potřebu najít ty věci, které mají na výsledky největší efekt.

Podívejte se, jak představují roční cíle a priority zaměstnancům v THK Dačice.

Obsah obrázku mapaPopis byl vytvořen automaticky

 

Obrázek 4: Celostní firemní strategie společnosti THK Dačice. Z této veřejné verze jsou vypuštěny konkrétní KPI (v mráčcích; v bublinách jsou priority)) a vizualizace také neobsahuje závazek značky a nabídku zaměstnancům (EVP).

 

Obsah obrázku mapaPopis byl vytvořen automaticky

Obrázek 5: Kreslené video představující cíle a priority 2021 v THK Dačice.

VYTRVALOST. DISCIPLÍNA. SEN.

Takže nyní máte dlouhodobý cíl (vizi), střednědobé a roční cíle a priority, jednotlivé týmy zpracovaly své roční cíle a priority, kterými se budou podílet na těch celofiremních. A teď přichází na řadu skutečná realizace toho, co jste si vymysleli. A jak už to bývá, firma míní, byznys mění. Do cesty vám přilétají neustále nové výzvy, příležitosti, samé lákavé věci. Otázka zní, jak zůstat na cestě za polárkou, trpělivě a konzistentně, i když sem tam potřebujete udělat malou zajížďku, objet problém, reagovat na aktivity konkurence, přehodnotit termín uvedení nového produktu. 

Jak tedy jít za svým cílem? Mám rád odpověď Florence Griffith Joynerové, nejrychlejší ženy planety, když se ji novináři ptali, co musí člověk udělat pro to, aby byl nejlepší na světě. Odpověděla třemi slovy: vytrvalost, disciplína, sen. A vy už byznysový sen pro další období máte. Vytvořili jste novou firemní vizi. S vytrvalostí vám na cestě pomůže realizační plánování, nařezání dlouhodobého cíle na menší, stravitelné dílky. A co s disciplínou? Netěkat, neutíkat, neměnit. Jaké pomůcky mohou týmu a firmě pomoci setrvat na vytyčené trase? Máme pro vás několik tipů, které krátce rozebereme.

  • Budujte kulturu zodpovědnosti (vyjasňujte odpovědnosti a ručitelství)

Ve firmě existují funkce jako obchod, marketing, finance a další, ve kterých je obvykle jasné, kdo za ně zodpovídá. Obchodní ředitel, marketingový, CFO. Jenže pak jsou ve firmách ještě procesy jako například vývoj nového produktu, založení nové pobočky, implementace nových firemních hodnot. Tam už tak jasno nebývá. Je potřeba rozlišovat mezi přímou odpovědností a ručitelstvím. Odpovídat můžeme za něco, co je v naší moci, co můžeme sami zařídit. V případě ručitelství, ručitel ručí za to, že lidé, kteří se na procesu podílí, budou konat. Že udělají to, co si v týmu domluvili. Když nekonají, je jeho úkolem problém eskalovat. Odpovědnosti a ručitelství je nutné ve firmě vyjasnit, aby bylo zřejmé, kdo velí jednotlivým funkcím a procesům.

  • Pravidelně diskutujte o výkonnosti a výsledcích (rytmus porad)

Teď vám možná vyrazím dech. Nástrojem z nejmocnějších jsou porady. Ano, porady. A může jich být klidně více. Jde o to, jak jsou nastaveny a samozřejmě také vedeny. Všechno začíná Daily Huddles, každodenními stand-up mítingy, které trvají do 10 minut, a na kterých se tým nejčastěji informuje o třech oblastech. Co jsem včera dokončil, na čem budu pracovat dnes a zdali potřebuji od někoho podporu či pomoc. Následuje týdenní míting, který zabere hodinu a na kterém se diskutují priority a taktické problémy. Na to navazují měsíční porady, které již mohou trvat dvě až čtyři hodiny. Na tyto porady je potřeba příprava a stanovení agendy. Jejich obsahem je pak podrobnější diskuse o kritických věcech, které ovlivňují dlouhodobé cíle. Všechno uzavírá kvartální jedno až dvoudenní výjezd, na kterém tým diskutuje dlouhodobou strategii.  

Death by Meeting summary_4 types of meetings

Obrázek 6: 4 druhy mítingů podle Patricka Lencioniho, doporučuji jeho knížku Příčina smrti: Míting (v originále Death by Meeting)

  • Buďte silní v interní komunikaci (mluvte méně, zato k věci)

Rámec pro strategickou komunikaci máte. Je jím celostní strategie, která zahrnuje také vaši vizi. Existuje pár pravidel komunikace, aby vám lidé naslouchali. Tím hlavním je porozumění posluchači. Vždycky říkám, že je potřeba se ponížit nebo povýšit, dostat se s posluchačem na stejnou vlnu. A proto, jděte nejdříve za lidmi (zaměstnanci) a ptejte se jich, se skutečným zájmem. Zjišťujte, co je zajímá, co je trápí, co zrovna řeší, jaké mají otázky, přání a potřeby. Poté zkuste vaši věc natočit tak, aby reagovala na to, co jste se dozvěděli. Odpovídejte na WIIFT (What-Is-In-For-Them), co z toho budou mít, jaká příležitost, uznání, ocenění nebo odměna na lidi čeká. Přeložte ji do slov, kterým budou posluchači rozumět. Budete-li své sdělení precisovat, možná se také přiblížíte k dokonalosti, které není dosahováno tehdy, když už není co přidat, ale když už není co odebrat. 

  • Neustále sledujte firemní výkonnost (prostřednictvím kritických čísel)

Na co koukáte, když jedete autem? Správně – na tachometr, někteří sledují také otáčkoměr. Abyste to v obci nepřepískli, nebo nechtěli jet stovkou na dálnici na dvojku. Stejně tak je nutné sledovat aktuální výkonnost ve firmě. Umět odpovědět na otázku, jak se nám dnes dařilo, jak moc jsme se přiblížili našim měsíčním cílům. Najděte pár čísel, které reprezentují výkonnost vašeho byznysu a dejte je všem před oči. Aby všichni zaměstnanci viděli, jak se vám daří. Protože když jsou tato kritická čísla na očích, získávají pozornost a nabírají na důležitosti. A to přece chcete, že ano? Mezi kritickými čísly mohou být: tržby, produktivita strojů, zmetkovitost, počet návštěv, počet odeslaných nabídek, počet vyexpedovaných zásilek, počet nových objednávek, přidaná hodnota/zisk, …

  • Zaveďte výsledkovou tabuli a war room

Výsledkovou tabuli jsem ve své firmě zavedl asi před 15 lety. Chtěl jsem společně s lidmi sledovat, jak se vyvíjí náš byznys a zároveň jsem měl potřebu, aby lidé měli přístup k většině kritických finančních ukazatelů a aby jim hlavně rozuměli (tržby, přidaná hodnota, stav skladu a rozpracovaná výroba, objem objednávek). Jednou z našich hodnot byla otevřenost. Výsledková tabule byla umístěná v zasedačce, war room jsme neměli. Kromě fyzické bílé magnetické tabule, kterou jsme měli v horní části uvozenou posláním, vizí a střednědobými cíli, to byl především měsíční rituál. Jednotlivé týmy prezentovaly své výsledky za uplynulý měsíc, úspěchy a také plán na měsíc následující. Vybírali jsme nejlepší tým, oslavovali největší úspěch. Obrovsky to posilovalo důvěru a spolupráci mezi týmy. Za mě tohle patří do firemních „must-have“. Navíc, v současné době je již možné fyzickou bílou tabuli nahradit softwarem nebo LCD displejem. 

  • Mějte sdílený online nástroj pro sledování cílů a priorit

Pakliže nechcete mít práci s offline, magnetickou tabulí, na kterou můžete psát fixy a připínat vytištěné áčtyřky, pořiďte si software.  Podívejte se například na Rhythm, viz ilustrační obrázek níže. Zde najdete celou řadu zástupců kategorie Strategic Planning Software. Když do takového systému zadáte své osobní kvartální cíle a priority, můžete všichni online vidět, jak se jednotlivé priority posunují. Tímto se ve firmě vytváří transparentnost, na problémy i úspěchy jde vidět, otevírá se diskuse. Můžete pružně reagovat, pomáhat si v rámci týmu. Priority totiž nevyhnutelně podporují splnění ročních cílů, které si řídící tým určil. A jak říkal Al Pacino ve své plamenné řeči v Any Given Sunday, když jeho hráči byli před rozhodující částí zápasu: teď máme šanci zvítězit jako tým, nebo umřít jako jednotlivci. Kdysi náročný reporting (vyplňování složitých tabulek ve formátu centrály) se mění v cosi velmi jednoduchého a funkčního. Mimochodem, je to také skvělý podklad pro 1:1 rozhovory. 

Obrázek 7: Printscreen s ročními cíli ze systému Rhythm

  • Představte vizi silným příběhem

Vzpomínáte si ještě na to, jak uvedl představu dlouhodobého cíle Jiří Vystrčil v THK Dačice? Autentickým příběhem z taxíku a manželkou, která kroutila hlavou nad Jizerskou 50. Je úplně jedno, do čeho vizi zabalíte, pakliže to bude něco jiného než „chceme vám představit novou vizi, kterou vymyslel náš CEO nebo management a které je opravdu úžasná“. Do vize se mají lidé zamilovat, má jim dodat energii. Nezapomínejte na WIIFT, co z toho lidi budou mít. Vymalujte jim obraz na konci. Ty zkušenosti, šrámy, hrdost, příslušnost k nejlepšímu týmu, přidanou hodnotu pro zákazníky, lepší svět, co já vím. Vzpomeňte si na Sira Ernesta Shackletona nebo JFK, kteří nezapomněli na to, co z toho lidé budou mít. Pamatujte, vizí posilujete lidem důvod, proč by každé ráno měli vstávat z postele a jít do firmy, kterou vedete. Když to nedokážete, budete jim muset více zaplatit a spolehnout se na to, že s větším počtem spokojených zaměstnanců dokážete velké věci.

Jestli pořád ještě váháte, zdali se máte pustit do vytvoření inspirativní vize, kterou zaměříte celou firmu ke společnému cíli, posílíte angažovanost mnoha zaměstnanců, pusťte si Terminátora. Možná vám to vysvětlí on. Já už jsem se silami u konce. I s písmenky :-)

Obsah obrázku osoba, muž, interiér, oblekPopis byl vytvořen automaticky

Obrázek 8: Arnold Schwarzenegger – Mějte pouze plán A

NEJLEPŠÍ ČLÁNKY DO E-MAILU

Je to jednoduché, zaregistrujte se a dostávejte výběr těch nejlepších článků každý měsíc do svého emailu.

Chci newsletter

Děkujeme

Vaše zpráva byla odeslána.

Pojďme se potkat

Napište nám nebo rovnou zavolejte.

* Pro úspěšné odeslání formuláře je potřeba vyplnit všechna pole označená hvězdičkou.