Ladění řídícího týmu – rozhovor s CEO

Ladění řídícího týmu – rozhovor s CEO

5. 9. 2020
Petr Hovorka
petr.hovorka@brandbakers.cz

 

Tagy: Tipy, Případovky,


Přečtěte si, jak jsme posilovali vztahy mezi členy jednoho řídícího týmu.

Když jsme se s Jirkou Vystrčilem, šéfem THK RHYTHM Dačice, potkali poprvé, měly být tématem schůzky firemní hodnoty. V hlavě měl představu, že je oprášíme a posílíme v životě firmy. Po 15 minutách diskuse jsme se dostali k fungování 13 členného řídícího týmu. A věci se začaly rázem vyjasňovat.

A teď velký skok. Po roce spolupráce jsem se Jirky zeptal, jak vzpomíná na první dvoudenní workshop, na kterém jsme ladili vztahy v řídícím týmu.

Jirko, půjdu rovnou k věci. Jak se přihodilo, že jsi ucítil, že by bylo dobré vyladit svůj tým?

My jsme se v minulosti několikrát snažili zjistit, kde je zakopaný pes. Viděli jsme narůstající propast mezi tím, jak komunikujeme mezi sebou v řídícím týmu a jak následně komunikujeme v našich týmech. Měli jsme vesměs všichni pocit, že si lidé stále více hrají na svých písečcích a neuvědomují si, že my jako řídící tým, musíme táhnout za jeden provaz.

Vloni na začátku roku jsem udělal rotaci na několika důležitých pozicích. Prohodil jsem šéfa výroby s šéfem logistiky a k tomu ještě šéfa kvality s šéfem procesních inženýrů. To jsou přesně ty pracovní role, které mají ve výrobní firmě rozdílné zájmy. Najednou měli opačné pozice a jejich argumenty se obrátily. Říkal jsem si, že teď je ta správná chvíle dát tým dohromady. A Aleš přišel s tím (pozn. Aleš Čech, HR Manager), že bychom měli začít hodnotami. Následovala první schůzka s tebou, kdy jsi málem omdlel. Když jsi řekl, tak oni chtějí řešit hodnoty, ale tam to není. A Pavel Křepelka, který byl na schůzce s tebou, tě doplnil: „Chlapi, to není v tuto chvíli o hodnotách, to je teď o vztazích“. To je základ. Vysvětlili jste nám, že hodnoty jsou až jedním z dalších kroků a že to první, co se musí udělat, je vyladit vztahy mezi členy vedení.

Vybavíš si dnes, jak jsme vztahy uvnitř řídícího týmu ladili? Případně jaké silné momenty v tobě i po roce zůstaly?

To byl ten první dvoudenní workshop ve Frankově dvoře. Takový ten aha efekt pro mě osobně nastal v okamžiku, když si lidi beze zbytku uvědomili a řekli, že ten jejich tým není ten, který mají v logistice, kvalitě, výrobě..., ale ten, který tam teď sedí. A že to, jak budeme spolupracovat v rámci řídícího týmu, se projeví i v práci týmů, které řídí.

Pak jsme, jako by tak bezděky, začali mluvit o těch pěti dysfunkcích – začali jsme důvěrou,  pokračovali zvládáním konfliktů, pak tam myslím byl ten commitment (oddanost) a accountability (závazek) až po společný cíl.

Obr. 1: 5 oblastí selhávání týmů; Patrick M. Lencioni

A najednou, jak jsme si tak o tom povídali, a procházeli jednotlivé dysfunkce, tak jsme zjišťovali, že se bavíme o tom našem týmu. V tu chvíli všem došlo, že pracujeme na tom, abychom byli lepší a co všechno pro to můžeme udělat. To byl pro mě úplně ten největší převrat. Najednou jsme začali používat různé techniky, sdíleli jsme například své příběhy ze soukromí a různé další malé techniky, které nám pomohly se více stmelit. Uvědomili jsme si také, že si musíme jít více na ruku. Nebo třeba to, že když se naučíme dobře zvládat konflikty, tak se můžeme jako tým posouvat. Mimochodem – po dost dlouhou dobu jsme na poradě managementu začínali tím, že jsme sdíleli 3 věci, které se nám za uplynulé období individuálně povedly v osobním i pracovním životě. Tyto věci vždy zůstávaly jen v místnosti, kde se porada konala. To bylo pro budování důvěry naprosto zásadní. Tenhle první workshop ze všech workshopů, které jsme společně měli, byl jednoznačně nejvýznamnější pro změnu paradigmatu, to je možná silné slovo, ale pro změnu pozice člověka v mém týmu.

Obr. 2: Workshop s řídícím týmem THK RHYTHM Dačice ve Frankově dvoře (Pavel Křepelka vlevo, já vpravo a pracující řídící tým THK za námi)

To zní jako že jste získali impuls pro velkou změnu. Šlo všechno hladce nebo tam byly i nějaké těžší momenty?

Těžší momenty přišly, když jsme zabrousili do nějakých osobních věcí. Přesně v tu chvíli bylo vidět, že tím, co člověk říká, získává důvěru ostatních. A z druhé strany to bylo obrovsky zavazující pro všechny, kteří v tu chvíli poslouchali. To byly věci, které nebylo možné kdykoli mimo tým sdílet – člověk by se tím absolutně vyloučil. To bylo zajímavé, to se mi líbilo! Šlo krásně vidět, že sdílením osobních věcí, zranitelností, se posilovala důvěra.

Taky si vzpomínám, že jsem se jednou nebo možná dvakrát dostal do konfrontace a začal jsem se s kolegou přetahovat. Začal jsem mu argumentovat a viděl jsem, že to diskusi v tu chvíli neprospělo. Uvědomil jsem si to pozdě, trochu mě to zamrzelo a neměl jsem z toho úplně příjemný pocit.

Dá se říct, že to na některé členy tvého týmu mělo větší efekt, že se někdo od té doby výrazně posunul?

Myslím, že ten dopad byl zhruba na všechny stejný. Já sám jsem například pochopil, že se chci snažit dávat lidem více prostoru, více jim naslouchat – vyslechnout je, i když už třeba znám svou „dokonalou a promyšlenou“ odpověď J Je to prostě lepší než lidi utnout na začátku a říct jim, jaké je řešení. Ne pokaždé se mi to podaří, ale ….. snažím se. Tohle si možná uvědomilo více lidí, že je vždy lepší se snažit lidi vyslechnout a pochopit jejich názor.

A řeknu to jednoduše. Poté co jsme odešli z Frankova dvora, tak jsme se začali stávat trochu jiným týmem, než jsme byli předtím.

Jirko, děkuji moc za tvou odvahu a rozhovor.

 

Ing. Jiří Vystrčil, Plant Manager

Jirka pracuje v THK RHYTHM Dačice a.s. již skoro 22 let (původně patřil Dačický závod americkému automotive koncernu TRW). Postupně prošel různými pracovními rolemi, vyzkoušel si práci v Německu, a nyní 12 let úspěšně vede fabriku s více než 800 lidmi, i přes rozbouřené vody posledních měsíců. Je to cyklista, fotbalový trenér v hledišti a fanoušek Slavie Praha.

 

 

THK RHYTHM Dačice, a.s.

Společnost THK vznikla v roce 1972 v Tokiu. Jako první na světě uvedla na trh lineární vedení, takzvané „kolejničky“. Dnes patří společnost THK mezi největší výrobce kloubů na světě. Dačický závod THK má ve výrobě autodílů tradici od roku 1965, kdy patřil do národního podniku Státní výrobny autodílů. Dnes se specializuje na vnitřní a vnější kulové klouby, duté čepy, vodící táhla a kontrolní ramena náprav pro osobní a nákladní automobily. V dačickém závodě pracuje přes 800 zaměstnanců, čímž se řadí mezi nejvýznamnější zaměstnavatele v regionu. Po roce naší spolupráce se nyní může společnost pochlubit celostní strategií, včetně dlouhodobé vize rozplánované do kvartálních cílů po jednotlivých týmech a postupně zaváděnými pravidly hry (firemními hodnotami). Viz titulní obrázek – vizualizovaná strategie.

Hlavním facilitátorem dvoudenního workshopu ve Frankově dvoře byl náš spolupracovník Pavel Křepelka, facilitátor a kouč, zakladatel Scale Up Impact.

<<< zpět

comments powered by Disqus

<<< zpět