Úspěšnější díky lidem

Úspěšnější díky lidem

10. 9. 2019
Petr Hovorka
petr.hovorka@brandbakers.cz

 

Tagy:


Je mnoho cest, jak udělat firmu ještě úspěšnější. Jedna však zafunguje téměř vždy.

Můžete kupovat inovativní firmy, pořizovat nové technologie (např. roboty), zavádět do procesů umělou inteligenci (např. chatboty), používat big data (např. nazouvat si boty zákazníků). Nakonec však obvykle zjistíte, že za úspěchem stojí lidé – vaši zaměstnanci.

 

MÁLO ZAPÁLENÝCH


Úspěšné firmy dělají lidé, kteří se chtějí podílet na úspěchu firmy. Říkáme, že jsou motivovaní. A v oblasti motivovanosti lidí se situace ve firmách dlouhodobě nemění. Slovo motivovanost používám raději než angažovanost. Podle společnosti Gallup, která měří motivovanost lidí ve firmách přes 80 let, je celosvětově pouze 15 % zaměstnanců motivovaných, 67 % je demotivovaných a 18 % dokonce škodí. Zatímco první skupina vesluje vpřed, poslední dává kontra. Poslední měření proběhlo v roce 2016 a report si můžete stáhnout zde.

Dokážete si představit ten potenciál, který leží ladem ve dvou třetinách lidí, kteří do práce nosí pouze ruce a hlavu (veškeré nápady a kreativu) a srdce (všechno nadšení a energii) nechávají doma? Jak asi vypadá rychlost a výkony firem, které mají dvě třetiny motivovaných lidí? Podívejte se na grafu níže, jaké přínosy naměřil Gallup.

 

LIDÉ SE NEDAJÍ MOTIVOVAT


Problém spočívá v tom, že neexistuje žádný kohoutek ani tlačítko motivovanosti. Lidé se nedají motivovat. Nepleťme si vnitřní motivaci s vnější stimulací, kterou firmy praktikují prostřednictvím peněz, benefitů a ano, také trestů – klasického cukru a biče.

Dobrá zpráva je, že firmy nejsou bezmocné, většinou pouze bezradné. Gallup za roky výzkumů zjistil, jaká kombinace předpokladů vede nejčastěji k motivovanosti lidí (podívejte se na 12 otázek níže).

Když tyto předpoklady sečteme, výsledek se dá shrnout jako: SMYSLUPLNÁ PRÁCE V PEČUJÍCÍM PROSTŘEDÍ. Pojďme si o vytváření Smysluplné práce v pečujícím prostředí povědět více.

 

SMYSLUPLNÁ PRÁCE


Pravděpodobně jste již slyšeli příběh o třech zednících. Všichni tři dělají stejnou práci. Člověk, který jde kolem, se jich postupně ptá, co že to vlastně dělají. První odvětí, že rovná cihly. Druhý, že staví zeď. A třetí prohlásí, že buduje katedrálu. Asi si všichni dovedeme představit, v čem se liší přístup stavitele katedrály od člověka, který staví zeď, nebo od toho, který rovná cihly. Tak jen ve zkratce. Myslím si, že stavitel něčeho většího, než je pouhá zeď, především chápe, jak jeho práce přispívá celku. To mu nejspíše dává nadhled a obrovskou motivaci.

Jinými slovy – lidé pravděpodobněji najdou smysl ve své práci ve chvíli, kdy rozumí, na čem se podílí a jaký má jejich práce přínos či dopad. Firma musí nejdříve vytvořit srozumitelnost (či DNA srozumitelné firmy nebo celostní Employer Value Proposition). Udělá to tím, že odpoví na 6 strategických otázek (viz obrázek níže). Tady však dejte pozor. Mnoho firem se mylně domnívá, že tuto práci mohou delegovat nějakému internímu týmu nebo externímu partnerovi. Nemohou. Aby byla srozumitelnost opravdu předpokladem smysluplné práce, musí na tyto otázky najít autentické a uvěřitelné odpovědi řídící tým – management. Jedině to je dostatečná záruka, že se srozumitelnost (rozumějte strategie) dostane ze slov do činů a konání firmy.

 

PEČUJÍCÍ PROSTŘEDÍ


Pečující prostředí vytvářejí ve firmách manažeři tím, jakým způsobem vedou a jak se starají o své lidi. Stačí, když se podíváte na některé otázky z Gallup Q12, například: Vím, co se ode mne v práci očekává?, Pochválil mě někdo upřímně nebo poděkoval během posledních sedmi dní za mou práci?, Záleží mému nadřízenému na mě jako na člověku?, Berou se v práci v potaz mé názory? Mluvil se mnou někdo během posledních šesti měsíců o mém rozvoji?. Na první pohled jsou to všechno úkoly manažerů, přičemž nejvíce lidí ve firmách vede střední management. Ten je největším tvůrcem pečujícího prostředí.

Níže se můžete podívat na pyramidu potřeb zaměstnanců z dílny společnosti Bain & Company. Ta popsala ještě jednu úroveň nad motivovaností – inspirovanost.  A naměřili také rozdíly mezi výkony spokojených, motivovaných a inspirovaných zaměstnanců. Zjistili, zjednodušeně, že potřebujete dva a čtvrt spokojeného zaměstnance na jednoho inspirovaného. Když se seznámíte s předpoklady jednotlivých úrovní, uvidíte, že horní patro patří řídícímu týmu a srozumitelnosti, prostřední manažerům a pečujícímu prostředí a spodní personalistům a základním věcem.

„Úspěšné společnosti nenajímají kvalifikované lidi, které pak motivují; najímají motivované lidi a ty pak inspirují. Lidi buď jsou motivovaní, nebo nejsou. Pokud nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než úkol, na kterém má pracovat, brzy se namotivuje k tomu, aby si našel novou práci. A vy se budete muset spokojit s těmi, kteří zbydou.“ říká ve své knize Začněte s proč Simon Sinek.

 

ZAKOPANÍ PSI


Souhlasíte se mnou, že nic z toho, co v článku zmiňuji, nejsou žádné novinky, natož raketová věda? Gallup měří motivovanost přes 80 let, ředitelé firem v poslední dekádě opakují, že lidé jsou jejich nejcennějším aktivem, kdekdo mluví o angažovanosti. V čem to tedy vězí, že firmy neumí udržet motivovanost svých zaměstnanců? Poznámka k zamyšlení: považte, že naprostá většina lidí přichází do firem motivovaných.

Za sebe vidím tři důvody, proč vytváření smysluplné práce v pečujícím prostředí, ve firmách drhne:

Zaprvé – řídící týmy nejsou sladěné a jen těžko hledají odpovědi na 6 strategických otázek. Až příliš často tíží výkonnost řídících týmů 5 dysfunkcí (viz níže). Výsledkem jejich snažení jsou pak nejčastěji klasická firemní klišé typu „staneme se největším dodavatelem a spolehlivým partnerem našich věrných zákazníků“ a firemní hodnoty jako „otevřenost, inovace či respekt“.

Zadruhé – firmy nedávají dostatečnou pozornost na rozvoj lídrovských dovedností středního managementu. A jen málo hotových people manažerů padá z nebe (nemluvím o manažerech – odbornících, těch je ve firmách obvykle dost). Navíc, když řídící tým nevytvoří srozumitelnost (= neodpoví na 6 strategických otázek, ale to už víte), nedá manažerům do ruky zásadní nástroj pro vedení lidí – kontext. Pamatujte, lidé se nedají motivovat, dají se jen kontextovat.

Zatřetí – předchozí dva problémy se snaží firmy řešit větší intenzitou interní komunikace (z firem slyším otázky typu jak bychom mohli se svými lidmi ještě komunikovat nad rámec porad, tištěného časopisu, intranetu, Slacku) nebo větším rozsahem úkolů personalistů (kteří například vedou rozhovory se zaměstnanci o jejich rozvoji či kariéře). V obou případech se jedná o přebírání odpovědnosti řídícího týmu nebo manažerů, kteří nedělají svou práci. Interní komunikace a personalisté jsou pouze podpůrnými, nikoli exekutivními, nástroji.

 

PÁR TIPŮ


Mám na vás otázku. Chcete mít ještě úspěšnější firmu a zároveň jste orientovaní na lidi = dokážete si představit, že budete (ještě více) stavět úspěch na lidech? Přáli byste si mít ve firmě více motivovaných lidí než těch, kteří se jen pohodlně vezou? Opravdu?

Pak přijměte pár tipů, jak můžete postupovat:

  1. Má-li se firma změnit, musíte začít nahoře, stejně jako láhev má nejužší místo vždy nahoře. Začněte sladěním řídícího týmu, odstraňte všechny příčiny jeho selhávání (více si můžete přečíst zde).
  2. Pokračujte s řídícím týmem vytvořením srozumitelnosti – nalezením odpovědí na 6 strategických otázek. Poznámka: přeskočením prvního bodu riskujete, že vytvoříte pouze „agitku“.
  3. Převeďte srozumitelnost do většiny činností – interakcí – mezi firmou a zaměstnanci. Srozumitelnost převedete do činů tím, že se zaměříte na pilíře, na kterých chcete stavět firmu jako zaměstnavatele (otázka č. 6) a budete to dělat způsobem, ve kterém se budou zrcadlit vaše firemní hodnoty (otázka č. 4). Vizi naporcujete do střednědobých, ročních, kvartálních a měsíčních cílů jednotlivých týmů (otázka č. 3). Při velkých rozhodnutích budete mít vždy na paměti vaše poslání a firemní hodnoty (otázka č. 2 a č. 4). A neustále budete lidem vysvětlovat a přibližovat, co vaše firma dělá, jaký je její příběh (otázka č. 1) a díky čemu uspěje / již dnes je úspěšná na trhu, jakou jedinečnou hodnotu vytváří pro své zákazníky (otázka č. 5). K převodu srozumitelnosti do činů se používá design zkušenosti zaměstnanců v jejich životním cyklu (Employee Experience in Employee Life Cycle, viz obrázek níže).
  4. Zapojte interní komunikaci jako podporu řídícího týmu a manažerů v jejich neustálém vytváření a udržování srozumitelnosti. Protože jak do firmy neustále proudí noví lidé, nové myšlenky, byznys se neustále vyvíjí, není nikdy jasno. Jak říká kamarád, je dobré předpokládat, že defaultním stavem komunikace je nedorozumění.
  5. Nakonec – rozvíjejte své manažery, kteří vedou ve firmě nejvíce lidí a kteří stojí za vytvářením pečujícího prostředí. Polovinou předpokladu motivovanosti vašich lidí.

A nezapomeňte, že „Nadšení a energie vzniká SPOLUTVOŘENÍM, nikoli rozkazem nebo rozhodnutím seshora.“, jak říká Sandra Fridrichová.

 

NAJDĚTE SI PRŮVODCE


Vy jste největšími odborníky na váš byznys, vy rozumíte své firmě jako nikdo jiný. Pakliže se budete chtít pustit do zvyšování motivovanosti vašich lidí, najděte si průvodce. Proč? Protože jsem ještě neviděl chirurga, který by si sám operoval slepé střevo.

Popravdě, my nejsme chirurgové. Jsme spíše týmoví terapeuti, trpěliví průvodci, moderátoři diskusí, facilitátoři workshopů, designéři zkušenosti zaměstnanců, tvůrci interní komunikace a spolutvůrci firemních kultur, ve kterých to lidi baví. Každý den se podílíme na vytváření smysluplné práce v pečujícím prostředí u některého z klientů. Náš Pekařský tým je tvořen výsledky ostřílenými průvodci. Tak nám klidně zavolejte nebo napište. Rádi vás spojíme s některým z našich klientů, kteří se již s námi vydali na cestu k ještě úspěšnější firmě.

Zapamatujte si vzorec:

Přejeme vám hodně štěstí a odvahy.

 

 

 

 

<<< zpět

comments powered by Disqus

<<< zpět