Značka zaměstnavatele – 3. díl (2. část) – EVP

Značka zaměstnavatele – 3. díl (2. část) – EVP

3. 8. 2017
Petr Hovorka
petr.hovorka@brandbakers.cz

 

Tagy: Tipy, Články,


Chcete-li budovat značku zaměstnavatele, potřebujete cíl, ke kterému můžete směřovat.

V první části 3. dílu seriálu, ve kterém se věnujeme vytýčení ideálu značky zaměstnavatele, jsme prošli první dvě kapitoly:
1. Co to EVP je a k čemu je dobré
2. Co EVP obvykle obsahuje
Nyní nás čekají dvě závěrečné kapitoly:
3. Jakými kroky EVP sestavit
4. Jak EVP vyladit k dokonalosti

3. JAKÝMI KROKY EVP SESTAVIT

Pro sestavení EVP potřebujeme znát názory tří „zájmových skupin“. Nejdříve si zmapujte názory vašich současných zaměstnanců a kandidátů na trhu práce.

Konkrétně nás zajímá, s jakými asociacemi si spojují vaši společnost, podle čeho se rozhodují při výběru zaměstnavatele, jak vypadá jejich rozhodovací proces, co je pro ně důležité v práci. Až budeme se zaměstnanci a kandidáty hotovi, uděláme si průnik jejich názorů a zjistíme co ve firmě máme a co kandidáty zajímá. Následně se můžeme pustit do mapování nabídky konkurence. 

 

4. TIP: Od průniku názorů zaměstnanců a kandidátů odečtěte nabídku konkurence a přidejte vaši představu o tom, jakou společnost chcete budovat. Čistě matematicky se však k pozici značky nedostanete. Stejně jako je EVP vždy součtem emočních a funkčních benefitů, i my musíme k nabídce dodat něco ze svých představ. Pojďme nyní projít mapování názorů zaměstnanců, kandidátů a nabídky konkurence do většího detailu.

A. Zaměstnanci

Názory zaměstnanců nejlépe popíšete, když začnete individuálními hodinovými rozhovory. Počet respondentů závisí na velikosti společnosti, počtu lokací, množství zastoupených profesí atd.; my jich obvykle děláme 10 – 30. Ptáme se zejména na tři oblasti popsané ve druhé kapitole tohoto článku — Co by mělo EVP obsahovat: proč společnost existuje?, jakou má společnost firemní kulturu? co společnost lidem nabízí? a to prostřednictvím několika křížových otázek. Konkrétní otázky si můžete přečíst zde. Na základě zjištění z rozhovorů pak připravujeme náš „15/15 dotazník“ (15 otázek na 15 minut), kterým jednotlivá zjištění z rozhovorů ověřujeme, doplňujeme a přiřazujeme jim váhy (důležitost).

5. TIP: Pro rozhovory namixujte zaměstnance různé délky zaměstnání ve společnosti (úplné nováčky i staré mazáky), z různých oddělení poměrně k zastoupení ve vaší společnosti a úrovní řízení (dělníky, liniové manažery, střední management, specialisty atd.). Vybírejte influencery, extroverty, jejichž názor je ve společnosti slyšet, lidi pozitivní nebo konstruktivní kritiky. Introverti, co vám nicmoc neřeknou, nebo cynici bez vazby ke společnosti, vám nepomůžou.

6. TIP: Podle úrovně důvěry ve vaší společnosti volte mezi anonymním a jmenným / podepsaným dotazováním. Dopředu vždy informujte zaměstnance o cílech výzkumu, následně o zásadních zjištěních a z nich vyplývajících opatřeních. Pro on-line dotazník zvolte některý z vyzkoušených nástrojů, které fungují dobře i na mobilech a tabletech (i dělníci bez přístupu k počítači tak mohou vyplnit dotazník na mobilu o přestávce nebo po cestě z práce). Doporučuji SurveyMonkey.com nebo Survio.com.

B. Kandidáti

Tohle je prostor pro zmapování rozhodovacích kritérií jednotlivých skupin pracovníků podle jejich profesí nebo seniority. Něco jiného očekává absolvent VŠE, něco jiného seniorní technický inženýr a něco jiného vyučený pekař. Vycházet pouze z velkých výzkumů a informací typu, že zástupci generace Y očekávají především work-life-balance, vás může svést z cesty. Když už budete hovořit s kandidáty, lidmi kteří u vás nepracují, můžete se jich také zeptat na to, jak vás vnímají jako zaměstnavatele a jak probíhá jejich rozhodovací proces. Stejně jako u zaměstnanců můžete použít individuální rozhovory a následně dotazníkové šetření. My kandidáty sháníme nejčastěji prostřednictvím našich kontaktů metodou snowball na sociálních sítích (odměna za hodinový rozhovor je nejčastěji 500 Kč). Pro dotazníková šetření nakupujeme panely (konkrétní skupiny respondentů) z výzkumných agentur jakými jsou například Data Collect či Nielsen Admosphere.

Rozhodovací kritéria si také rozdělte do POP a POD škatulek. POP (Points of Parity) se označují kritéria, která jsou v daném oboru, zaměstnanecké skupině (například mezi programátory) úplně standardní a není možné v nich získat náskok před konkurencí. Naopak jejich nezahrnutí vás může vyřadit ze hry (například vzdělávání prostřednictvím sdílení zkušeností na různých setkáních v IT světě). POD (Points of Difference) se na druhé straně označují kritéria, ve kterých můžete najít svou jedinečnost. Pojďme se podívat jak na to.

7. TIP: Sestavte si tabulku s pilíři vaší nabídky, které jsou platné pro celou vaši společnost. Pilíři mám na mysli rozhodovací kritéria, která jsou důležitá pro kandidáty, když si vybírají zaměstnavatele a zároveň je vaše společnost může nabídnout. Všechny pilíře si popište co do významu a také co do přínosů pro vaše zaměstnance. V dalších sloupcích tabulky poté ohodnotíte konkureční společnosti v rámci těchto pilířů.

Tabulka č.1: Přehled důležitosti rozhodovacích kritérií pro jednotlivé „zájmové skupiny“ značky zaměstnavatele

8. TIP: Sbírejte průběžně data od kandidátů, kteří k vám chodí na výběrové rozhovory. Buď si s nimi dejte ještě dalších 20 minut po rozhovoru, ideálně by tuto část rozhovoru měl vést někdo jiný než ten, kdo vedl výběrový rozhovor, nebo je požádejte o vyplnění krátkého dotazníku (můžete zároveň sbírat zpětnou vazbu na váš náborový proces).

9. TIP: Místo kandidátů můžete sbírat informace prostřednictvím rozhovorů s nováčky, kteří jsou ve vaši společnosti pár měsíců, nejdéle do půl roku od nástupu. Podívejte se pak na to, proč u vás pracují vaši dlouholetí zaměstnanci (žitá realita) a proč si vás vybrali nováčci (očekávání, která svou značkou vzbuzujete) a porovnejte, jak se realita blíží očekávání. Btw. Skondr [Petr Skondrojanis, jeden z nejvýraznějších inovátorů českého HR] říká „Nováčci jsou nejsilnějšími šiřiteli značky zaměstnavatele. Zkušební doba je nejcitlivějším obdobím, ve kterém se vytváří silné word-of-mouth. Pamatujete si, jak se vás známí pořád ptali, jaké to je v tom vašem novém zaměstnání?“.

C. Konkurence

Zmapujte si nabídku konkurenčních zaměstnavatelů, především v rámci jednotlivých pilířů, v on-line prostředí. Podívejte se zejména na jejich kariérní stránky, profily na pracovních portálech a kariérní profily na sociálních sítích (Facebook, Linkedin, Instagram). Můžete také (my děláme zcela výjimečně) vyrazit na pracovní veletrhy jakými jsou HR Days Profesia v Praze nebo na některý z veletrhů organizovaných vysokými školami. Posbírejte tam letáky a brožurky konkurenčních společností a projděte si jejich nabídku.

10. TIP: Pro analýzu nabídky konkurence vyberte 3 až 5 společností podle oboru činnosti, regionu (dojezdové vzdálenosti), velikosti nebo také potřebných kompetencí vašich zaměstnanců. My často zařazujeme také zaměstnavatele se silnou značkou zaměstnavatele z úplně jiných oborů než je obor klienta. Například nyní, když pracujeme pro pekárny, máme ve výběru konkurence jedny pekárny, obchodní řetězec a automotive společnost.

11. TIP: Za vůbec nejpraktičtější tip však považuji si k provedení analytické části projektu přizvat odborníky — výzkumníky. Moje zkušenost je v tomto ohledu jednoznačná: nám jako externím výzkumníkům řeknou zaměstnanci často úplně všechno (i něco navíc), což nemusí platit, když se zaměstnanců budete ptát sami. A výzkum je přeci jen řemeslo, které se musí umět. Kromě sběru dat zahrnuje také jejich analýzu (propojování různých pohledů, čtení mezi řádky), interpretaci (zahrnutí tržního kontextu a převedení analýzy do řeči lajků) a doporučení pro strategickou fázi projektu (jak by bylo možné zjištění prakticky použít pro přípravu EVP).

4. JAK EVP VYLADIT K DOKONALOSTI

Pakliže jste došli až sem, máte hrubou představu o vaší nabídce, o vašem EVP. Rýsuje se vám příležitost v oblasti cca 10 pilířů, které byste mohli zahrnout, u kterých víte, který platí pro kterou cílovou skupinu zaměstnanců více. A co dále? Budete ve třech krocích ladit, aby vše sedlo jako zadek na hrnec, aby pozice / nabídka vaší společnosti jako zaměstnavatele byla skutečně jednoznačná a jedinečná. Pořadí ladících kroků nechám na vás. Možná také některé úplně vynecháte.

A. Realita a ambice

Když se podíváte na tabulku výše, uvidíte, že pilíř „vzdělávání“ je pro IT kandidáty velmi důležitý (80%), je ve škatulce POD (je to tedy jedno z kritérií, podle kterého se kandidáti rozhodují), vy jej sice v nabídce máte (70%), ale konkurence je před vámi (85%). Zavrhnete tento pilíř jako součást nabídky nebo se naopak nadechnete, přidáte plyn a překonáte konkurenci, protože vás tudy něco (strategie, srdce, globál…) žene? V tuto chvíli je to na vás, na vašem rozhodnutí. Už žádnou další nápovědu nedostanete. Pakliže se tento pilíř rozhodnete zahrnout, čeká vás spousta práce uvnitř společnosti, abyste nabídce dostáli. Formulace nabídky pak zní „V čem chceme být jako zaměstnavatel jedineční?“ namísto méně pokorného a často méně pravdivého „V čem jsme jako zaměstnavatel jedineční“.

12. TIP: Jedinečnosti nabídky častěji dosáhnete, pakliže jednotlivé pilíře propracujete do hloubky. Nebudete svou nabídku rozšiřovat o další a další pilíře; lidé si stejně dobře zapamatují maximálně 3 argumenty. Dejte však pozor, abyste to s ambicemi příliš nepřehnali. Nabídka musí být především a zaprvé důvěryhodná pro vaše současné zaměstnance. Doporučuji se držet v intervalu 80/20 až 67/33, vždy se prospěch reality.

Podívejte se na příklady 2 společností, jak se dá nabídka vyladit:

 

 

 

 

 

 

 
Pozn.: pro zvětšení klikněte na obrázek

Síť restaurací Ambiente nabízí svým zaměstnancům možnost vzdělávání. Možná bychom mohli tento pilíř sám o sobě, v restauračním byznysu, považovat za jedinečnou nabídku (moc restaurací svým zaměstnancům další vzdělávání nenabízí a vzdělávání patří do škatulky POD). Ambiente šlo však ještě dál. Vymysleli vlastní školu Lokálníků a Hvězd, která je tak skvělá, že se do ní každý rok hlásí více zaměstnanců než kolik jich chtějí přijmout. A vybraní zaměstnanci si za tuto školu platí. Dalším jedinečným pilířem nabídky Ambiente je, že jejich zaměstnanci mají regulérní pauzu na oběd. Někdo mi na posledním workshopu říkal, že je to přece podle zákona. Hm, tak se jděte podívat jak kuchaři a servírky v restauracích obědvají ;-) V neposlední řadě mají zaměstnanci 50% slevu ve všech restauracích Ambiente, a to jim už závidím i já :)

Dovolenou dle zákona nabízí všichni, 5 týdnů dovolené už také moc lidí neohromí, výjimečně se najdou i nabídky s 6 týdny. Brněnská společnost Artin se rozhodla jít dál a zavádí neomezenou dovolenou.

B. Má-dáti / dal

Už jste někde někdy viděli, že by měla mince jenom jednu stranu? Že by se někde spojovaly pouze pozivita — práce, co má smysl, vysoký výdělek, 5 dní v týdnu home-office… Když nám chce někdo něco takového tvrdit, obvykle mu nevěříme. V době, kdy si jakoukoli informaci, recenzi vygůglíme během minut, nás jen tak ledasjaká re-klamní znělka nedostane. A stejně tak je tomu v případě nabídky práce. Nabídka bude znít důvěryhodněji, když připustíte, že od svých lidí taky něco požadujete, že práce u vás má svá specifika jako například práce o víkendech, časté přesčasy, tlak na výsledky, nutnost být v kanceláři „od do“ apod. Nabídky, které jsou plné krásných příslibů mnohdy vypadají jako z kategorie „když ptáčka lapají, pěkně mu zpívají“. Buďte odvážní, připusťte nároky, získejte sympatie, budujte důvěru.

Podívejte se na příklady 2 společností, jak se dá zahrnout do nabídky část „má-dáti“, tedy požadavky na zaměstnance:

 

 

 

 

 

 

 

 
Pozn.: pro zvětšení klikněte na obrázek

EY ve své brožuře pro studenty vysokých škol otevřeně říká, že práce v roli asistenta, často obnáší hodně práce do večera a v rychlém tempu (žádné lážo plážo a work-life-balance). Dr.Max avizuje, že je náročný na výkon a že vyžaduje plné nasazení. Jejich zaměstnanec říká: „U Maxe jsou vyšší nároky než kdekoliv jinde, kde jsem dosud pracovala. Firma to ale dokáže spravedlivě ocenit." Pěkná ukázka má-dáti / dal.

C. Globální a lokální

Nevím, kdo první vyslovil „Think globally, act locally“, ale zní to chytře plus ze zkušeností vím, že to i funguje. Oslovujete-li kandidáty v ČR je nutné, aby nabídka (Employer Value Proposition) byla lokálně rezonující. K čemu vám bude, když budete mít v EVP pro ČR diverzitu a inklusi. Podle výzkumů provedených v ČR tyto dva parametry lidi moc nezajímají popř. nevědí, co to znamená a už vůbec ne „What Is In For Them“ (WIIFT), česky — co z toho budou mít. Pracovali jsme pro jednoho globálního (a dle mého názoru zatraceně osvíceného) zaměstnavatele. Objednal si u nás, abychom mu jeho globální EVP lokalizovali pro trh v ČR. Našim úkolem bylo jednotlivé pilíře globálního EVP potvrdit či vyvrátit a doplnit ty lokálně platné. Z globálního EVP má obvykle smysl pracovat s posláním společnosti, popř. také s pilíři vyplývajícími z firemní kultury a hodnot společnosti, pakliže jsou celosvětově, tedy i lokálně, platné.

Podívejte se na příklady 2 společností, jak se dá EVP popsat na jedné A4:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
Pozn.: pro zvětšení klikněte na obrázek

 

Podívejte se na příklady 2 společností, které si na první pohled daly se svým EVP práci:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 
 
Pozn.: pro zvětšení klikněte na obrázek

Německá společnost Knorr-Bremse staví nové interní centrum sdílených služeb, Business Services Europe v Liberci, které bude zastřešovat 4 činnosti všech společností ze skupiny. Promysleli nejen nabídku za celé centrum, ale také za jednotlivé týmy (kandidáty), které se od sebe výrazně liší (vpravo nahoře je nabídka pro tým nepřímého nákupu).

EVP McDonalds v ČR má 5 pilířů, ve kterých umě pracují s přínosy pro zaměstnance („…pokud se někdy rozhodneš pokračovat jinde, budeš mít se zkušenostmi získanými u nás daleko větší šanci uchytit se na trhu práce.“) a prokazují také znalost cílových skupin kandidátů (vpravo dole ukázka cílových skupin kandidátů).

A podívejte se také na příklady 2 společností, které si práci se svým EVP nedaly:

 

 

 

 

 

 

 
Pozn.: pro zvětšení klikněte na obrázek

Vlastní výběr benefitů z kafeterie nebo vedení účtu zdarma moc kandidátů Moneta Money Bank nepřivede (nebo myslíte, že jo?), podobně jako společenská odpovědnost v případě KPMG. Společenská odpovědnost se již v mnohých oborech a skupinách kandidátů zařadila do POP škatulky rozhodovacích kritérií.

A co vy — už jste vybrali pár pilířů vaší nabídky? Přidali jste k jejich současnému stavu rozumné ambice, doplnili jste mezi ně požadavky na zaměstnance a zohlednili globální pozici značky? Pak máte pro tuto chvíli hotovo.

V následující dvou dílech seriálu si řekneme, jak se značka zaměstnavatele buduje uvnitř společnosti — u zaměstnanců a jak můžete značku zaměstnavatele budovat na trhu práce — u kandidátů.

Tento článek si můžete stáhnout v pdf.

 

<<< zpět

comments powered by Disqus

<<< zpět