Firemní kultura a motivace zaměstnanců

Firemní kultura a motivace zaměstnanců

17. 2. 2016
Petr Hovorka
petr.hovorka@brandbakers.cz

 

Tagy: Tipy, Články,


Jaké motivy ovlivňují firemní kulturu, výkonnost lidí a celých firem?

Už dlouho jsem přesvědčen, na základě zkušeností z vlastních firem a zkušeností jiných úspěšných manažerů, že za úspěchem stojí, kromě štěstí, správných lidí a neprůstřelné strategie, především skvělá firemní kultura. Mnozí známe známé rčení o tom „jak si sebelepší obchodní, výrobní, akviziční... strategii dá firemní kultura k snídani“. Někteří z nás to měli možnost zažít na vlastní kůži.

Na čem ale takovou skvělou firemní kulturu postavit? Výbornou „rovnici“ (obrázek 1.1. níže) vypustil branding guru Marty Neumeier poté, co se zeptal šéfů velkých společností „co je budí v noci ze spaní“. Odpověděli „hodnota firmy“. Ptal se dále: „A čím zvyšujete hodnotu svých firem?“. Nejčastější odpověď zněla přibližně „růstem tržeb“. OK, pánové. Jak ale ten „trvale udržitelný“ růst tržeb zajistit, pomineme-li akvizice a další finanční boosty? Inovacemi, shodla se většina šéfů po chvíli. A jak zajistíte schopnost vašich společností neustále inovovat? Na tuto otázku už jednoznačná odpověď nezazněla. Na firemní kultuře podporující inovování ale panovala největší shoda. Jak ale takovou správnou firemní kulturu vybudovat? Šéfové byli v koncích. Potřebujete poslání (motiv či soubor motivů, proč vaše společnost existuje), kolem kterého se vytvoří ta správná energie, vibrace a parta lidí, která zajistí, „aby se věci staly“. Když slyším „poslání“, s oblibou si vzpomenu na Tomáše Baťu, který chtěl jednoduše „obout svět“, a protože za svým cílem vytrvale šel, vybudoval impérium a vydělal dost peněz.

Obrázek 1.1.: O co v byznysu jde? Zdroj: Marty Neumeier

Marty Neumeier dodává: dlouhodobou konkurenční výhodu získáte, když budete investovat do posledních třech částí – poslání, firemní kultury a inovací. Můžete sice investovat přímo do růstu nebo do hodnoty, formou velkých reklamních kampaní nebo akvizicemi, ale efekt se vytratí brzy poté, co přestanete investovat.

Narazil jsem na článek, který poskytuje návod, jak úspěšnou firemní kulturu budovat. Jeho výstupy jsou postaveny na robustním výzkumu. Článek je dlouhý, ale věřte mně, stojí za to si ho přečíst. Napsali jej Lindsay McGregor a Neel Doshi a byl publikován 25. listopadu 2015 na Harvard Business Review pod názvem How Company Culture Shapes Employee Motivation. Přeji inspirativní čtení.

Když jsme se naposledy zúčastnili strategického mítinku lídrů společností, které se umístily na žebříčku 500 nejlepších firem časopisu Fortune, slovo „kultura“ tam zaznělo během 90 minut 27krát. Lídři společností věří, že silná firemní kultura je pro úspěch zásadní, přestože na lidi působí dojmem nějaké magické síly, kterou málokdo umí řídit. Většina exekutivních manažerů ji proto řídí pomocí vlastní intuice.

Zjistili jsme, že je možné proměnit tuto magickou sílu na vědu, a to zodpovězením následujících tří otázek:

1) Jaký vliv má firemní kultura na výkon?

2) Jakou má firemní kultura hodnotu?

3) Které procesy ovlivňují firemní kulturu?

V tomto článku se na všechny tyto otázky zaměříme, abychom vám ukázali, jak mohou lídři vybudovat vysoce výkonnou firemní kulturu a změřit její vliv na to nejpodstatnější.

Jaký vliv má firemní kultura na výkon?

Provedli jsme průzkum s více než 20 000 pracovníky po celém světě, zanalyzovali 50 velkých společností, provedli velké množství experimentů, nastudovali akademické průzkumy z řady nejrůznějších oborů a dospěli jsme k jednomu závěru: To, proč pracujeme, rozhoduje o tom, jak dobře pracujeme.

Jedna studie z roku 2013 to krásně ilustruje. Vědci požádali téměř 2500 pracovníků, aby analyzovali lékařské snímky z hlediska „předmětu zájmu“. Jedné skupině bylo řečeno, že jejich práce bude zničená, zatímco druhé řekli, že ony předměty jsou „nádorové buňky“. Placeni byli podle počtu zanalyzovaných snímků. Druhá skupina, které byl poskytnut smysl, strávila analýzou každého obrázku daleko více času a vydělala si tak v průměru o 10 % méně než skupina, jejíž práce měla být „zničena“, ale kvalita práce druhé skupiny byla vyšší. Přeformování motivace pracovníků nakonec vedlo k lepšímu výkonu.

Skoro celé století se snažili akademici přijít na to, proč lidé pracují, ale největší průlom nastal v 80. letech minulého století, kdy profesoři Edward Deci a Richard Ryan z Rochesterské univerzity rozlišili šest hlavních důvodů, proč lidé pracují. Svůj průzkum jsme postavili na výsledcích jejich práce a adaptovali ho na moderní pracovní prostředí. Oněch šest hlavních důvodů, proč lidé pracují, jsou: hra, smysl, potenciál, emocionální tlak, ekonomický tlak a setrvačnost.

Ze studií mnoha vědců vyplynulo, že první tři motivy mají tendenci výkon zvyšovat, zatímco poslední tři ho snižují. Přišli jsme na to, že společnosti, které jsou svou kulturou nejvíce proslulé – od Southwest Airlines až po Trader Joe’s – maximalizují ty dobré motivy a minimalizují ty špatné.

  • Hra znamená, že nás motivuje práce samotná. Pracujeme, protože nás to baví. Učitel, který si hraje, si vychutnává hlavní činnosti učitelství – vytváření plánů hodin, opravování písemek nebo řešení problému, jak oslovit jednotlivé studenty. Hra je náš instinkt učit se, spojený se zvědavostí, experimentováním a zkoumáním problémů, které představují výzvu.
  • Smysl pociťujeme, když výsledek naší práce koresponduje s naší identitou. Pracujeme, protože si ceníme vlivu své práce. Např. učitel poháněný smyslem si cení a identifikuje se s cílem vzdělávání a posilování dětí.
  • Potenciál znamená, že výsledek naší práce poskytuje výhody naší identitě. Jinými slovy, naše práce navyšuje náš potenciál. Např. učitel s potenciálem dělá tuto práci proto, že se v budoucnu chce stát ředitelem.

Jelikož všechny tyto tři motivy jsou nějakým způsobem přímo spojeny se samotnou prací, můžeme je považovat za přímé motivy. Ty posouvají výkon na jinou úroveň. Nepřímé motivy mají ovšem tendenci výkon snižovat.

  • Emocionální tlak představuje vnější sílu, která nás nutí pracovat, abychom neohrozili svou identitu. Jestli jste někdy donutili své blízké udělat něco tím, že jste v nich vyvolali pocit viny, pak jste na ně vyvinuli emocionální tlak. Strach, tlak vrstevníků a zostuzování jsou všechno formy emocionálního tlaku. Když něco děláte jen proto, abyste nezklamali sebe nebo ostatní, pak jednáte pod emocionálním tlakem. Tento motiv ale nemá se samotnou prací nic společného.
  • Ekonomický tlak je opět vnější silou, která nás nutí pracovat. Pracujeme, protože za to dostáváme odměnu nebo se tak vyhýbáme trestu. Takový motiv nejen že nemá nic společného se samotnou prací, ale nemá ani nic společného s naší identitou.
  • A nakonec setrvačnost. Tento motiv je tak vzdálený samotné práci i naší identitě, že ani nemůžeme přijít na to, proč vlastně pracujeme. Když se někoho zeptáte, proč dělá svou práci, a on vám odpoví: „Nevím. Dělám to, protože jsem to dělal včera i předevčírem.“, pak se jedná o setrvačnost. Pořád se jedná o motiv, protože ve skutečnosti onu aktivitu stále vykonáváme, jen nejsme schopni nikomu vysvětlit proč.

Tyto nepřímé motivy mají tendenci snižovat výkon, protože v ten okamžik už nemyslíme na práci, ale spíše na zklamání, odměnu nebo na to, proč se vůbec obtěžujeme ji dělat. Jsme nesoustředění a na samotné práci nebo kvalitě jejího výsledku nám už ani nezáleží.

Zjistili jsme, že společnosti s vysoce výkonnou kulturou se snaží maximalizovat hru, smysl a potenciál, které mohou její lidé pociťovat, zatímco emocionální tlak, ekonomický tlak a setrvačnost minimalizují. To je známé jako tvorba celkové pracovní motivace. Petr Hovorka: k tomuto tématu si můžete také přečíst příběh Amazonu, jak s těmito motivy pracuje.

 

Podívejme se např. na experiment, který provedla Teresa Amabile z Harvardu. Dala dohromady       skupinu básníků, kteří měli za úkol napsat jednoduchou krátkou báseň na téma smích. Ještě předtím, než napsali jedinou řádku, přečetla jedné skupině všechny důvody, které činí z povolání básníka „hru“. („Baví vás mít příležitost vyjádřit se” nebo „Rádi si hrajete se slovy”). A druhé skupině přečetla seznam důvodů, které představují emocionální a ekonomický tlak („Chcete na své učitele poezie udělat svým básnickým talentem dojem” nebo „Slyšeli jste o autorovi, který zbohatl jen díky jedinému úspěšnému románu nebo sbírce básní”). Výsledky prokázaly, že básně skupiny motivované hrou byly později vyhodnoceny asi o 26 % jako kreativnější než básně skupiny motivované tlakem. Pokud jde o výkon celkové pracovní motivace skupiny ovlivněné hrou, byl o hodně vyšší.

Jakou má firemní kultura hodnotu?

Vytvořit „business case“ pro firemní kulturu není nemožné. Přestože je těžké změřit, zda je někdo momentálně kreativní, proaktivní nebo houževnatý, vypočítat celkovou pracovní motivaci je snadné. Stačí nám k tomu šest otázek týkajících se jednotlivých motivů (viz vzorec výše). A pak můžeme určit její vliv na výkon.

Vezměme si například letecký průmysl. Přestože jednotliví hráči sdílí stejné terminály, používají stejná letadla, spokojenost zákazníků se mezi dopravci velmi liší. Když jsme změřili celkovou pracovní motivaci zaměstnanců čtyř největších aerolinek a porovnali jejich kulturu třeba s výsledky spokojenosti zákazníků (dle ACSI – Amerického indexu spokojenosti zákazníka/Michiganská univerzita), zjistili jsme, že pomocí firemní kultury (jak bylo změřeno vzorcem na měření celkové pracovní motivace) jsme mohli přesně předpovědět spokojenost zákazníků.

Jinými slovy: firemní kultury, které v zaměstnancích více podněcují hru, smysl a potenciál a méně emocionální a ekonomický tlak a setrvačnost, měly u zákazníků lepší výsledky. K tomuto závěru jsme došli u maloobchodních společností, bank, telekomunikací i rychlého občerstvení. A její vliv není omezen jen na spokojenost zákazníků. Manažeři jednoho zajišťovacího fondu s vysoce výkonným portfóliem měli vyšší celkovou pracovní motivaci. V jedné maloobchodní společnosti, se kterou jsme pracovali, jsme zjistili, že rozdíl mezi prodejními partnery s nízkou a vysokou celkovou pracovní motivací se projevil 30% rozdílem v tržbách.

Které procesy mají vliv na firemní kulturu?

Na to, jak by definovali vysoce výkonnou firemní kulturu, jsme se zeptali tisíců manažerů. Většina z nich neměla nejlepší „definici“. Zde vám tedy představujeme jednu opravdu dobrou: Kultura je soubor procesů společnosti, které mají vliv na celkovou pracovní motivaci jejích zaměstnanců. Procesy vysoce výkonné firemní kultury maximalizují celkovou pracovní motivaci. Když jsme měřili, jak nejrůznější procesy ovlivňují celkovou motivaci zaměstnanců, zjistili jsme pár věcí:

Neexistuje žádný zázračný návod. V práci je mnoho procesů, které mají vliv na celkovou pracovní motivaci lidí. Vyzpovídali jsme tisíce amerických pracovníků, abychom zjistili, jak velký vliv mají jednotlivé elementy pracovního prostředí – od toho, jak je konkrétní prácovní role navržena, až po to, jak je vyhodnocován výkon – na celkovou pracovní motivaci.

Zatímco my si myslíme, že pro motivaci je nejdůležitější vedení, graf sestavený na základě odpovědí zaznamenaných v dotazníku znázorňuje, že ostatní procesy mohou mít dokonce ještě větší vliv. Osa x znázorňuje škálu celkové pracovní motivace (která může být od -100 do 100). Šedé lišty představují rozmezí, v rámci kterého ovlivňují jednotlivé procesy celkovou pracovní motivaci zaměstnanců. Např. to, jak je pracovní role navržena, může rozhoupat celkovou pracovní motivaci až o 87 bodů. Špatně navržená pracovní role (pozice) může snížit výsledek celkové pracovní motivace až na -40, zatímco dobře navržená pracovní role může vyústit skórem celkové pracovní motivace až 50. A to je obrovský rozdíl, vezmeme-li v úvahu, že ve většině odvětví mají nejvíce obdivované kultury jen o 15 bodů vyšší skóre než jejich soupeři. 

Některé společnosti vyvíjejí zvláštní úsilí na to, aby vytvořily vysoce motivující pracovní role. Toyota povzbuzuje hru tím, že pracovníci mají možnost vymyslet a vyzkoušet si nové nástroje a myšlenky přímo na montážní lince. W. L. Gore & Associates dává lidem volno i zdroje na to, aby mohli rozvíjet nové nápady. A Southwest Airlines povzbuzuje své pracovníky, aby ke komunikaci se zákazníkem přistupovali jako ke hře – možná jste sami zažili, jak některé letušky proměnily nudná bezpečnostní hlášení v komedii.

Dalším velice citlivým elementem je identita společnosti. Ta zahrnuje její poslání a firemní hodnoty (pravidla chování). Např. Medtronic umožňuje inženýrům a technikům vidět zdravotnická zařízení, která vyrobili, v akci, aby pochopili smysl své práce. Chief Talent Officer společnosti UCB Pharmaceuticals nám řekl, že nedávno začali zvát pacienty na schůze vedení, aby lidé, kteří činí rozhodnutí, viděli, jaký význam má jejich práce. A výkonný ředitel společnosti Walmart nám prozradil, že schůze managementu vždy začíná tím, že shrne, kolik peněz jejich oddělení ušetřilo zákazníkům, ne kolik peněz vydělal Walmart.

Třetím citlivým elementem organizace je kariérní žebříček. Hodně společností došlo v poslední době k závěru, že jejich systém oceňování lidí, který souvisí s procesem povyšování, výkon spíše ničí. Systémy, ve kterých jsou zaměstnanci škatulkováni nebo hodnoceni vůči sobě navzájem, zvyžuje emocionální a ekonomický tlak a snižuje celkovou motivaci, a tím pádem i výkon. Následkem toho společnosti od Microsoftu až po Lear odstraňují systémy, které hodnotí výkon a živí nezdravou konkurenci. Petr Hovorka: v poslední době například společnost Accenture zrušila Annual Performance Review.

Firemní kultura je ekosystém. Všechny elementy firemní kultury na sebe vzájemně působí a posilují se. Jako příklad můžeme uvést provize z prodeje. Zjistili jsme, že obecně provize z prodeje snižují celkovou motivaci jednotlivce. Pokud ovšem daná osoba věří, že její práce zákazníkům materiálně pomáhá, pak provize zvyšuje její celkovou motivaci. Pokud se na to ale podíváte z úhlu celkové pracovní motivace, tak to dává smysl: pokud nevěříte ve svou práci, pak se vaším motivem stane provize, a to je nízká celková motivace. Pokud ale věříte tomu, co děláte, pak je provize vedlejším motivem, který vám může dokonce pomoci sledovat svůj pokrok a zvýšit tak hru, a to představuje vysokou celkovou pracovní motivaci.

Co mohou dělat lídři?

Pokud se podíváte na tyto procesy jako na celek, je jasné, že firemní kultura je operačním systémem organizace. Lídři společností mohou budovat a udržovat vysoce výkonnou firemní kulturu tím, že naučí své manažery vést lidi vysoce motivujícím způsobem. Např. jedna studie manažerů bankovní pobočky ukázala, že nabídnutí školení ohledně vedení s vysokou celkovou motivací vedlo k 20% nárůstu prodeje kreditních karet a 47% nárůstu prodeje osobních půjček. Výkonní ředitelé by měli z kultury vytvořit „business case“ (s rozpočtem) a zahrnout vedoucí obchodních a HR oddělení do zlepšování elementů, které mají na firemní kulturu, od tvorby pracovních pozic až po hodnocení výkonu, vliv.

Ale i bez přepracování procesů mohou vedoucí týmů začít zlepšovat celkovu motivaci svých zaměstnanců tím, že:

  1. Budou jednou týdně se svým týmem pořádat setkání zaměřené na sebereflexi. Týmy, se kterými jsme pracovali, pořádají hodinové schůze jednou týdně. Každý člověk během nich odpoví na tři otázky zaměřené na povzbuzování: 1) Hra: Co jsem se tento týden naučil?; 2) Smysl: Jaký dopad měla tento týden má práce?; 3) Potenciál: Co se chci naučit příští týden?
  2. Budou vysvětlovat svému týmu, „proč“ dělají to, co dělají. Vedoucí jednoho maloobchodu nám řekl, že často začínal nový projekt slovy: „Musíme to udělat, protože to chce šéf.” Tohle ale motivovalo pracovníky spíše skrze emocionální tlak, což škodilo výkonu jeho týmu, a tak se místo toho rozhodl začít nový projekt vysvětlením, čím by mohl projekt pomoci jejich zákazníkům.
  3. Budou více promýšlet, jakým způsobem jsou navrženy jednotlivé role členů týmu. Mají všichni prostor pro hru? Budou přemýšlet, kde by lidé měli mít volnost experimentovat, a jasně jim to i sdělí. Např. jeden manažer Starbucksu nám prozradil, že nechává každého svého zaměstnance experimentovat v tom, jak osloví zákazníky, a další bankovní manažer, se kterým jsme pracovali, prohlásil, že povzbuzuje lidi, aby přicházeli s návrhy, jak proces vylepšit. Budou se ptát všech, jestli mají příležitost vidět na vlastní oči vliv své práce, a přemýšlet o tom, co by jim mohlo pomoci zesílit pocit, že jejich práce má smysl. A nakonec zjistí, kde by byl každý člen týmu rád za dva roky, a vymyslí plán, jak jim pomoci naplnit jejich potenciál.

Není snadné vybudovat skvělou firemní kulturu, proto také představují vysoce výkonné firemní kultury tak silnou konkurenční výhodu. Přesto se organizacím, které budují skvělou firemní kulturu, daří plnit požadavky tohoto rychlého, digitálního světa zaměřeného na zákazníka, ve kterém žijeme. Čím dál více společností si začíná uvědomovat, že firemní kultura není něco, co by mohly nechat náhodě. Lídři musí začít přistupovat k budování firemní kultury jako k inženýrské disciplíně, nikoli jako ke kouzlení.

O autorech:

Lindsay McGregor is the co-author of the New York Times bestselling book, Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation, as well as the CEO and co-founder of Vega Factor, a startup that helps organizations transform their cultures. Previously, Lindsay led projects at McKinsey & Company. She received her MBA from Harvard Business School, and her B.A. from Princeton.

Neel Doshi is the co-author of the New York Times bestselling book, Primed to Perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation, and co-founder of Vega Factor, a startup that helps organizations transform their cultures. Previously, Neel was a partner at McKinsey & Company. He received his MBA from Wharton, and B.S. from MIT.

Co si můžete k tématu přečíst?

Náboru odzvonilo

Employer Branding není disciplína pro HR

Kdo obstojí na novém trhu práce?

Aktuální trendy HR marketingu v ČR pro rok 2015 (2. ročník)

Nábor se mění v přitahování. Budujte vztahy!

Rovnice přitažlivé náborové komunikace – 1. díl

Prezentace: Na cestě k přitažlivé značce zaměstnavatele

Prezentace: Nábor zaměstnanců jako obchod a marketing

<<< zpět

comments powered by Disqus

<<< zpět