Employer Value Proposition (EVP) je fenomén, se kterým jste se nejspíš mnohokrát setkali. V posledních pár letech se tímto pojmem oháněl kdekdo, kdejaký konzultant vám tvrdil, že bez toho nemůže vaše firma žít, cpal vám svou definici a zaručený postup, jak takovou EVP vytvořit a jak s ní pracovat. Navíc, definice se různí. Jak se v tom má člověk zorientovat? Hoďte se do klidu. Ona totiž žádná jediná správné definice neexistuje, a navíc není vůbec důležitá. Rozhodující je, co chcete a potřebujete vy s ohledem na váš byznys.

Za těch téměř deset let, co se v Employer Brandingu pohybuji, jsem se setkal v podstatě se třemi přístupy a každý z nich jsem si měl možnost ve spolupráci s klienty ozkoušet. A protože každý z přístupů má svá specifika a dokáže sloužit určitým cílům, v žádné případě vám nebudu tvrdit, že je jeden lepší a druhý horší. Rozhodující je totiž jen to, co chcete a potřebujete. Snad bude užitečné, když se na jednotlivé přístupy k EVP podíváme.

1. EVP jako nabídka zaměstnavatele

V tomto pojetí se jedná v podstatě o soubor argumentů, proč pracovat ve vaší organizaci. Je to vlastně jakýsi elevator pitch. Jedná se o soubor těch nejdůležitějších věcí, které člověk/zaměstnanec v organizaci získá výměnou za svou práci, schopnosti a dovednosti.

Cíl:

Takto koncipovaná EVP má za cíl přinést jasnou odpověď na to, proč by měli lidé (nebo určité skupiny lidí) chtít pracovat právě v naší organizaci. Cílem je tedy vytvořit nabídku, soubor pádných argumentů.

Vlastníci:

Typickými vlastníky jsou pak HR a recruitment s podporou hiring manažerů, neboť v jejich zájmu je nábor. Ti se zapojením zaměstnanců a s pomocí příčetných konzultantů takovou EVP zvládnou vytvořit a úspěšně s ní pracovat. CEO a board k tomu opravdu nepotřebujete.

Jak na to:

EVP v tomto pojetí popisuje status quo a vzniká typicky tak, že u zaměstnanců firmy zjistíme, co je v práci a na naší firmě nejvíce baví, čeho si cení, v čem je práce u nás jiná a lepší než u jiných zaměstnavatelů, se kterými mají zkušenosti. K tomu je potřena rozumět kandidátům, tedy udělat si jasno v tom, co je pro ně důležité, na co slyší. EVP je pak ideálně průsečíkem toho, co jako firma máme a toho, co je pro kandidáty relevantní. Nic víc, nic míň.

Mám k tomu jen jednu poznámku. Pokud chceme takovou EVP používat dlouhodoběji, měli bychom sledovat, zda se situace ve firmě nemění, zda to, co kandidátům nabízíme, u nás skutečně najdou.

Moje zkušenost:

Mnohokrát jsme s klienty takovou EVP tvořili pro potřebu náborových kampaní. Fabrika rozšiřuje výrobu, potřebuje v relativně krátkém čase nové lidi a je potřeba formulovat nabídku. Personálka si stěžuje na to, že neví, čím kandidátům argumentovat, když pro firmu hledá lidi. Odpověď přináší EVP.

2. EVP jako image zaměstnavatele

Image. I když to slovo nemám moc rád, je výstižné. V tomto pojetí totiž EVP definuje jakýsi ideální obrázek naší firmy coby zaměstnavatele. Obrázek, který chceme v hlavách našeho publika vytvořit. Nejde tedy jen o nabídku/argumenty, ale širší představu lidí o tom, kdo jsme, co a jak děláme, jací jsme, jak to u nás chodí.

Cíl:

V tomto přístupu jde o to budovat povědomí, sympatie, porozumění a tím si dlouhodobě zajistit přísun těch správných kandidátů do firmy, lidí, kteří nehledají jen práci s určitými přínosy pro sebe, ale těch, kteří cítí i určitou motivaci pracovat právě v naší firmě. Není to tedy jen otázka sympatií, ale i porozumění. Často jde i o to zajistit, aby firmě jako organizaci lépe rozuměli samotní zaměstnanci.

Vlastníci:

I zde je typicky vlastníkem HR, případně doplněné o marketing či tým interní komunikace. Od CEO nebo boardu potřebují podporu a finance, ale určitě není nutné, aby se EVP a z ní vyplývající aktivity, staly klíčovým tématem a odpovědností vrcholového vedení.

Jak na to:

Tady už nestačí jen vědět, co u nás zaměstnance baví a co je relevantní pro kandidáty. To je jen základ, ke kterému je potřeba přidat něco navíc. Potřebujeme opravdu pochopit a do EVP srozumitelně promítnout to nejdůležitější z oblastí: o co jako firma usilujeme, co děláme a k čemu je to dobré, co nejvíce charakterizuje náš leadership a kulturu, jaký je náš příběh. Na základě takového poznání si pak definujeme ty nejdůležitější pilíře, na kterých budeme systematicky budovat obrázek, který lidé o naší firmě mají (kandidáti i zaměstnanci). EVP se stává především zadáním pro komunikaci – jakým tématům se v komunikaci opakovaně věnovat, aby kandidáti (případně zaměstnanci) vnímali to, co vnímat mají, rozuměli tomu, čemu mají rozumět.

Moje zkušenost:

Firem, které razí tento komplexnější přístup přibývá. Zejména se jedná o ty firmy, kterým nejde jen o jednorázový nábor určitého omezeného počtu lidí, ale o systematické přitahování kandidátů z určitých cílových skupin. Dalším faktorem, který tomuto přístupu v posledních letech výrazně nahrával, byl delší rozhodovací proces kandidátů. Pasivního kandidáta, který práci má, nebo studenta, který má celou řadu možností, zkrátka chvíli trvá přesvědčit a jedna kampaň či inzerát k tomu stačit nemusí. Tímto přístupem jsem měl možnost spolupracovat několik let s EY, v současnosti pak například s Procter & Gamble. Videa, podcasty, příspěvky na sociálních sítích, články na blogu... V tom všem se pak EVP promítá. Druhým případem je pak budování porozumění u zaměstnanců, snaha více je napojit nejen na dění ve firmě, ale i filozofii a přístup, který firma zastává. Princip je stejný, jen se bavíme o interní komunikaci.

3. EVP jako nedílná součást byznys strategie

Tento přístup je trochu jiné kafe. Tady se nebavíme o popisu status quo, ale o ambici. Ambici být takovým týmem a zaměstnavatelem, abychom dokázali uspět v našem byznysu, tedy realizovat naše byznysové záměry.

Cíl:

V tomto pojetí je cílem EVP definovat, jaké lidi chceme ve firmě mít, jakým pro ně chceme (potřebujeme) být zaměstnavatelem, to vše v kontextu našich byznysových záměrů. Zkrátka, máme nějaké poslání, nějaký byznys model, chceme a potřebujeme se proto jako organizace určitým způsobem chovat, mít určité dovednosti, chceme, aby ve firmě panovala určitá firemní kultura. A k tomu potřebujeme určitý typ lidí. Získávat je, udržet si je. EVP tedy nevzniká jako samostatná veličina, nýbrž je zcela navázána na byznys záměry a ambice firmy, je jejich nedílnou součástí.

Vlastníci:

Toto není projekt, který by mělo vlastnit a zodpovídat za něj HR, pokud tedy nemá ve firmě nějaké výsostné postavení a páky na celý management. Vlastníky takto koncipované EVP a dalších, z ní vycházejících aktivit by měli být CEO a board. HR se pak skvěle uplatní v roli průvodce, projekťáka, organizátora. V tomto případě nedopadá EVP jen na nábor či interní komunikaci, ale na většinu oblastí fungování firmy, zejména pak na praktikovaný leadership. Často vyústí v zavádění nových pravidel a postupů, change management.

Jak na to:

Jak už bylo řečeno, toto je primárně úkol pro vrcholový management a ten si takovou EVP musí také odpracovat. Z vlastní zkušenosti, která v tomto případě není nijak bohatá, jsem nabyl přesvědčení, že by se mělo jednat o postup, ve kterém klíčoví hybatelé diskutují a postupně formulují (či reformulují) hlavní fundamenty, na kterých byznys stojí. Typicky, komu a jakou hodnotu chceme jako firma přinést, jak má fungovat náš business model, kam to chceme v horizontu několika příštích let či dekády dotáhnout, a k tomu postupně přidávat témata, která už přímo souvisí se samotnou EVP, tedy jaké chceme mít ve firmě lidi, jak je chceme vést a jakou chceme firemní kulturu, co je pro tyto lidi důležité a co jim můžeme a chceme nabídnout. Pokud to má být k něčemu dobré, je potřeba, aby takto vytvořenou představu, respektive strategický cíl, vzal za svůj vrcholný management a dokázal pro něj následně získat i nižší úrovně vedení ve firmě, přetavit jej do konkrétních cílů, plánů, aktivit a KPIs.

Moje zkušenost:

Upřímně, příležitostí pojmout EVP a z ní pramenící aktivity takto komplexně jsem měl jen několik. A vždy to byla výzva. Impulzem k tomuto přístupu může typicky být vznik nového byznysu (ať už se jedná o novou firmu či byznys jednotku ve firmě) nebo potřeba změny – nespokojenost s tím, jak firma funguje, jak se jí daří dělat její byznys, případně určité stádium růstu firmy, tedy přerod z malé, zakladateli řízené firmy, do velké manažersky řízené organizace. V současnosti mám možnost spolupracovat na takovém projektu s nově vznikající bankou na Slovensku. A musím říct, že mě to baví. EVP jsme tvořili s týmem 15 manažerů, kteří jsou a budou zodpovědní za budoucí směřování firmy a vedení týmů/divizí. Díky tomu se nám poměrně dobře daří přetavit EVP do společných manažerských pravidel i do agendy a fungování jednotlivých týmů. Je to proces. Proces pracný, zdlouhavý. Jeho výhodou je, že ti, co firmu vedou, vědí proč, jak a co chtějí dělat.

Narazili jste i na jiné pojetí a využití Employer Value Proposition? Podělte se se mnou. Tato problematika mě upřímně zajímá.

Kdybych to měl shrnout, nenechte si nikým vnutit nějakou představu o tom co je a co není správný přístup k EVP a jejímu využití. Vykašlete se na nějaké definice a zaručené postupy.
O tom to není. Jde o váš byznys, o to, co jako firma chcete a potřebujete. A jde o možnosti. Na úrovni HR toho lze vymyslet mnoho. Je však potřeba stát nohama na zemi. Uvědomit si, kdo v tom s námi jede, na čích bedrech to bude stát a tomu přizpůsobit i rozhodnutí, který přístup zvolíme.