Těmito slovy uvedla svou přednášku na katedře personalistiky VŠE profesorka Jarmila Dobrá. Psal se březen roku 2030.

A pokračovala. Nábor je mrtev, hlásaly tenkrát - 6. května 2020 - všechny noviny  na titulní straně. Zemřel dnes, časně ráno, v kruhu svých blízkých personalistů, po dlouhé vyčerpávající nemoci. V posledních letech sváděl nelítostný souboj s novým světem reprezentovaným novou ekonomikou, novým přístupem firem k získávaní lidí, a také novým přístupem lidí k práci (tenkrát nastupovala do práce generace Y). Pojďme spolu vzpomenout na jeho pestrý a záslužný život.

Kdysi dávno, na přelomu 20. a 21. století, když firma potřebovala nového zaměstnance, zavolala si Nábor. Mnohdy to bylo celé oddělení (ano, slyšíte správně "od-dělení", běžně se tak označoval tým, který měl spolupracovat s ostatními od-dělenými týmy). No nedivte se, i lidem se říkalo lidské zdroje; těm, kteří mnohdy pracovali ve firmách nejvíce, řadoví zaměstnanci. Když jste dali Náboru požadavek na nového zaměstnance, promptně vyvěsil náborový inzerát na pracovním portálu. Lidí bylo hodně, Nábor nezvládal všechna sívíčka procházet, natož všem uchazečům odpovědět. Mohl si vybírat.

A byl úspěšný. Dodával lidi a rostl. Byl to talent! Krátce po nástupu nového zaměstnance si začala firma měřit jeho angažovanost a posléze i spokojenost. Nebylo zvykem, aby z firmy někdo odcházel za lepším. Práce bylo málo a každý byl tak nějak spokojený. Jistý příjem, fajn benefity, šéf, co moc neprudí, a nově i relax místnost s fotbálkem. Lidé sice moc nerozuměli, proč "jejich" firma existuje (většina si myslela, že primárně kvůli tvorbě zisku), proč je na trhu úspěšná - jakou přidanou hodnotu zákazníkům dodává (většina neměla ani páru o unikátním byznys modelu a pozici, příležitostech a hrozbách firmy na trhu) či čeho chtěla firma dosáhnout (vizi společnosti v deseti minutách odvyprávěl pouze pan ředitel).

Až jednoho roku, bylo to v roce 2012, odezněla v České republice krize a ekonomika se zase nastartovala do růstu. Politici se prsili, jaká je to jejich zásluha, jak to byli oni, kteří přivedli další korejské, tchajwanské a čínské výrobce, aby snad bylo všem jasné, že jsme největší montovna v Evropě. Bez ohledu na to, kdo v těch nových krásných šedých pixlách na poli bude pracovat. A tak se stalo, že lidi došli. Došli všude a všem. Neměl kdo vyvážet popelnice, podávat chirurgovi skalpel, vrtat kazy v zubech, učit v mateřské a základní škole, účtovat položky na má-dáti a dal, programovat nové kódy pro celý svět. Nábor byl bezradný. Musel k řediteli na kobereček.

A tak se stalo, že Nábor o svou neochvějnou pozici ve firmě přišel. Firmy se začaly rozhlížet po lepších "moderních" personálních agenturách. Marně. Nábor dostal nůž na krk, poslední šanci, a tak se začal učit novým kouskům. Jak si může lidi najít sám v nových elektronických zlatých stránkách (Linkedin). Brzy to však uměli všichni a výhoda se rychle ztratila. Pustil se do kampaní všemi možnými prostředky. Vypisoval tendry na re-klamní agentury, které mu plnily jeho přání v onlajnu i offlajnu. Vylepovaly plakáty na zastávkách MHD a dokonce i billboardy na dálnicích. Tvořily uživatelsky přívětivé kariérní stránky, postovaly čerstvé informace na Facebooku, natáčely vtipná videa o firmě. Brzy to však dělali všichni a výhoda se rychle ztratila.

Ke všemu si Nábor kupoval drahé studie, co chtějí zástupci generace Y a absolventi různých oborů. Soutěžil jak o život (o ten mu vlastně šlo...) v soutěži krásy - tedy o Zaměstnavatele roku. Začal taky nemilosrdně přetahovat lidi z ostatních firem. Koneckonců, v té době největší hráč mezi pracovními portály, jobs.cz, masivně vyzýval lidi ke změně svého zaměstnavatele. Některé firmy, se skřípěním zubů, začaly skokově zvyšovat platy. Nebylo zbytí, když cukrářky odcházely za více peněz raději k pásu vyrábět nárazníky a kabely. Nábor začal chodit náborovat do škol (říkal tomu talent acquisition).

Až se jednoho dne objevil v českých zemích employer branding. Narodil se ve Spojených státech, prošel si Západní Evropou a přišel až k nám. Hurá, hurá, jásaly firmy a začaly volat do, v té době pionýrské firmy, BrandBakers. "Prosíme vás, rychle nám "to" (ano, v té době nikdo moc nevěděl, co to vlastně employer branding je) dodejte, snad toho od nás nebudete moc potřebovat, ať už k nám zase lidi rychle proudí, je to tak, ne?". Ale nebylo. Pekaři říkali - čeká vás hodně práce na sobě, na vaší firemní kultuře, dovnitř firmy. Opakovali slova Tomáše Bati: „Chcete-li vybudovat velký podnik, vybudujte napřed sebe." Ukazovali firmám, jak to dělají etalónoví zaměstnavatelé jako Virgin, Google či Airbnb. To již nebyly firmy orientované na "profit for shareholders" nebo "customer oriented". To vám byly firmy, které měly ve svém středu zaměstnance. Chápu, milí studenti, že se smějete, ale tenkrát to byla pro firmy v České republice úplná novinka.

O několik let později, poté, co již mnoho desítek firem z České republiky odešlo do zemí s nějakou nezaměstnaností a levnější pracovní silou, poté, co se v České republice objevilo několik firem s "employee-centric" modelem, se začaly postupně měnit i ostatní firmy. Najednou už firmám - ředitelům a manažerům - nebylo jedno, zda-li všichni jejich lidé rozumí poslání a byznys modelu firmy. Naučily se ze svých lidí dělat "náboráře", kteří své firmě rozumí, kteří s ní souzní a kteří ji dokáží prodat svým známým a kamarádům. Firmy pochopily, že musí nejen přitáhnout ty správné, již motivované, lidi, ale že je musí také co nejdéle ve firmě udržet.

Změnilo se hodně věcí. Firmy si už nezvaly uchazeče na pohovor, ale na partnerský rozhovor o spolu-práci. Začaly stavět týmy pečující o své zaměstnance (dříve HR oddělení, jehož byl Nábor součástí) především z lidí, kteří měli blízko k lidem, hovořili řečí byznysu, byli kreativní, autentičtí, mysleli strategicky... místo toho, aby donekonečna preferovaly "HR odbornost". Firmy přestaly měřit angažovanost a spokojenost a začaly měřit příčiny těchto jevů - míru souznění lidí s podstatou firmy. Zanikl též termín work-life-balance, protože se práce stala znovu přirozenou součástí života a život se stal součástí firem. A i když v roce 2023 přišel znovu celosvětový pokles ekonomiky a nezaměstnanost se v České republice vyhoupla nad 10%, firmy již z této nové cesty spolu-práce se zaměstnanci neslevily. Značka zaměstnavatele, jako nástroj vedení lidí a řízení firem, se stala základní výbavou každé úspěšné firmy.

Blížil se konec hodiny. Paní profesorka Dobrá začala rekapitulovat. Studenti ještě pár minut po konci přednášky debatovali o tom, jak to jejich rodiče, jako zaměstnanci, vlastně zvládali.

------------

V době průmyslové revoluce bylo možné získat konkureční výhodu tím, že jste si postavili továrnu. Dali do ní správné stroje a potřebný počet lidí. Dnes o úspěchu firem rozhodnou lidé, kteří se budou chtít podílet na jejich misi a úspěchu. Nečekejte až vám lidi dojdou či ti nejlepší začnou odcházet. Parafrázujíce Tomáše Baťu - získávání správných lidí vás bude stát nejtvrdší práci. Nehledejte lehké cesty, ty již dneska totiž hledá tolik firem (investujících do "krásných kariérních stránek"), že se po nich nedá dojít nikam. A hlavně, ty "krásné kariérní stránky" vám poskytnou konkureční výhodu jen nakrátko. A pak zase znovu dokola budete zvyšovat náklady za další HR marketingové aktivity místo toho, abyste raději investovali do vašeho majetku - do vaší značky.