Tak tahle otázka nám byla mnohokrát položena. Rovněž sami sobě jsme ji kladli tak často, až jsme se rozhodli nějaké pravidlo formulovat. A tak vznikla naše rovnice přitažlivé náborové komunikace.

Předchozí díl: Úvod do tématu a představení rovnice - si můžete přečíst zde.

Ve druhém díle našeho seriálu se budeme věnovat strategické části rovnice, která se nazývá Employer Value Proposition (EVP). EVP, česky hodnotová nabídka zaměstnavatele, je formulací nabídky zaměstnavatele vůči zaměstnancům. Shrnuje nejdůležitější důvody, proč by někdo měl ve vaší společnosti pracovat. Základními parametry takové nabídky jsou autentičnost, relevantnost a jedinečnost. Bez těchto parametrů si říkáte o další „re-klamní“ znělku a fiasko náborové komunikace.

Jak takovou „autentickou, relevantní a jedinečnou“ nabídku připravit?

Jak už to u receptů bývá, nejdříve projdeme potřebné ingredience a tipy, kde je můžete získat, a poté si nastíníme postup na přípravu. Jdeme na to?

První ingredienci – autentičnost – získáte, když nabídku postavíte na skutečnosti, když se zeptáte vašich zaměstnanců „Proč u vás pracují?“ nebo „Proč si vybrali právě vaši společnost?“.

Druhou ingredienci – relevantnost – do těsta dostanete, když do něj přimícháte kritéria, která lidé zvažují při výběru zaměstnavatele. Zeptejte se „Proč si vybrali vaši společnost, co bylo pro ně důležité?“ vašich současných zaměstnanců, ideálně služebně mladých – zaměstnaných ve vaší společnosti do 2–3 měsíců, a také uchazečů, kteří k vám proudí na výběrové rozhovory.

Poslední třetí ingredienci – jedinečnost – najdete u vaší konkurence na pracovním trhu. Tedy přesněji, když nastudujete nabídku konkurence, pochopíte její argumenty, její nabídku, a vůči této nabídce – pozici – se vymezíte. Najdete prostor, ve kterém můžete v rámci své nabídky zaměstnancům vyniknout, být jedineční.

Máte ingredience, můžeme na postup?

1. Vyjmenujte v týmu, který se bude přípravě EVP věnovat, diskusí, tedy tak trochu „od stolu“, která rozhodovací kritéria uchazeči zvažují při výběru zaměstnavatele.

Například: osobní a profesní růst, jistota, možnost cestování, smysluplnost, pracovní prostředí atd.

2. U vyjmenovaných rozhodovacích kritérií vysvětlete, co pro vás znamenají. Nezapomeňte, slova mají pro různé lidi různé významy. Zaměřte se na přínosy zaměstnancům – řekněte krátce, co nabízíte, a dlouze, co z toho zaměstnanci mají.

Například: Jistota = v době snížené poptávky nepropouštíme, hledáme jiné způsoby, jak snížit náklady. Fungujeme na rostoucím trhu, máme stabilní portfolio klientů. Výplaty posíláme pravidelně ve stanoveném termínu.

3. Vyberte 3–7 konkurentů, se kterými na pracovním trhu soupeříte, nebo firmy, které přitahují lidi, jež byste ve vašem týmu rádi měli.

Například: AirBank, Škoda Auto, Siemens, ABB, Okin.

4. Udělejte analýzu nabídky vybraných konkurentů, co o sobě říkají, jakou firemní kulturu nabízejí, jací jsou, jakou nabídku uchazečům předkládají. Zaměřte se na identifikovaná rozhodovací kritéria.

Například: AirBank/jistota: v rámci tohoto kritéria společnost hovoří o rostoucím počtu klientů. Jinak svou nabídku v tomto kritériu nerozvíjí.

5. Ohodnoťte v týmu své a konkurenční „výkony“ v rámci rozhodovacích kritérií na škále od 1 do 10, přičemž 10 = excelence a 1 = mizérie. Do tabulky a přehledných grafů zaneste výsledné zprůměrované hodnoty.

Například:       

                         Jistota           Vzdělávání       Smysluplnost      Pracovní prostředí

AirBank                6,7                   5,3                      8,9                              7,4                  

Škoda Auto          7,3                   8,2                      8,4                              9,1

Siemens               6,2                   7,7                      5,3                              6,8

6. Ověřte si rozhodovací kritéria u uchazečů a služebně mladých zaměstnanců, rozdělte rozhodovací kritéria na takzvaně hygienická (jsou úplným základem, pokud na trhu chcete soupeřit), kritéria bez vyššího potenciálu (není možné v nich získat výrazný náskok nad konkurencí) a kritéria, která poskytují prostor pro získání jedinečnosti (diferenciátory). V tomto kroku zohledněte různé cílové skupiny (dělník, seniorní technický inženýr, absolvent atd.), pro které se budou rozhodovací kritéria lišit.

Například:
Absolvent VŠ (generace Y)
hygienické: jistota
bez potenciálu: možnost cestování
diferenciátory: osobní a profesní růst

7. Zasedněte a vyhodnoťte si posbíraná data. Již víte, co uchazeči zvažují, podle čeho se rozhodují. Už víte, jak jste na to vy sami a jak je na tom vaše konkurence. Najděte svou pozici v průniku těchto dat. Rozhodněte, na kterých 2–3 kritériích svou nabídku postavíte, na kterých rozhodovacích kritériích – pilířích vaší nabídky – budete také interně dále pracovat.

Například:
Podívejte se, jak takové EVP vypadá v případě společnosti Danone Nutricia.

Přečtěte si, jak můžete jednoduše připravit příslib (hezky formulovanou nabídku) v případě, že máte poslání a EVP.

Další díly si můžete přečíst zde: 

2. díl: Jedinečná komunikace aneb EVP a Esence – čtěte zde.

3. díl: Smysluplná komunikace aneb pomáhat, bavit a informovat – čtěte zde. 

4. díl: Čitelná náborová komunikace - čtěte zde.